ПСР: расшифровка. Многозначные термины. Производственная система «Росатом»: Опыт Концерна Росэнергоатом Принципы росатома

Статус Производственной системы «Росатом» окончательно определен - ее признали культурой постоянных улучшений. Как повысить уровень культуры ПСР в отрасли, какая роль в этом процессе отводится руководителям и каковы перспективы бережливого производства, обсуждали на форуме «Лидеры ПСР».
Форум «Лидеры ПСР» - дискуссионная площадка для профессионалов бережливого производства. Здесь не агитируют, не объясняют принципы производственной системы, не рассказывают, как применять инструментарий, - в общем, не разжевывают методологию. Участники конкурсов ПСР-проектов и ППУ, работники ПСР-подразделений, методологи, руководители ПСР-предприятий, активисты команд поддержки изменений - всего около 200 человек - раз в год собираются, чтобы обсудить стратегию, цели и задачи. Именно на этой площадке несколько лет назад приняли решение о системном развертывании ПСР.

ПКР

До недавнего времени в отрасли не было единого мнения, что такое ПСР - система или культура. В этом году, кажется, все согласились с тем, что ПСР - это больше чем просто набор проектов и инструментов для улучшения производственного процесса. «ПСР - это, конечно, культура. Тот легендарный Хаяси (Нампачи Хаяси - бывший вице-президент Toyota, консультант по бережливому производству. - «СР»), который приезжает и нас регулярно ругает, для меня символ не столько конкретных практик, как запасы разложить, как цепочки организовать, а духа и веры в то, что нет конца улучшениям», - отметил гендиректор «Росатома» Алексей Лихачев.
Какой смысл вкладывается в понятие культуры ПСР, простыми словами объяснил первый замгендиректора по операционному управлению Александр Локшин: «Культура - это набор правил, норм поведения, образцов, которые считаются нормой. Культурный человек - это тот, у которого отклонение от таких норм вызывает раздражение и у которого есть потребность эти нормы соблюдать. Культура ПСР - это потребность сделать хорошо. Силой заставить прийти к этому, с моей точки зрения, невозможно. Когда нам удастся сформировать культуру, при которой непрерывные улучшения станут потребностью каждого, мы достигнем наших целей». Александр Локшин даже предложил аббревиатуру ПСР поменять на ПКР - «Производственную культуру «Росатома».
Уже не первый год участники ПСР-движения ломают голову над тем, как повысить вовлеченность в ПСР, что нужно сделать, чтобы в нее поверили все. Вот самые популярные ответы участников форума: набраться терпения и ждать результатов развертывания ПСР, объяснять, убеждать; обучать сразу при приеме на работу, для этого привлекать авторитетных людей. Логика ответов понятна: сформировать культуру ПСР в отрасли - дело небыстрое. Особое место отводится руководителю предприятия - он должен стать ролевой моделью. Каждый лидер должен быть наставником.


Мнение о том, как изменить культуру, высказал и первый замгендиректора по корпоративным функциям, главный финансовый директор «Росатома» Николай Соломон: «Нужно четко показать, за что мы хвалим и ругаем, кого продвигаем». При этом нужно не просто декларировать эти принципы, а следовать им, иначе люди не поверят. Николай Соломон отметил, что через применение принципов и инструментов ПСР проявляются и воспитываются ценности госкорпорации. Участники форума договорились, что основной фокус следующего года - создание образцовых потоков на производстве, в офисе и в инжиниринге, воспитание и развитие работников, выстраивание долгосрочных отношений с поставщиками.

Бережливого ПСР бережет

Директор по развитию ПСР Сергей Обозов вкратце рассказал о ходе реализации федерального проекта «Бережливая поликлиника», в котором участвуют ПСР-специалисты «Росатома»: «Тиражирование ведется в 23 регионах. Там уже не по две поликлиники, как в пилотных проектах, а где по три, где по четыре, где по пять. Проводим базовое обучение. Мы предложили Минздраву создать свой проектный офис по ПСР».
Деятельность офиса ПСР высоко оценили в Администрации президента РФ. Дальше - больше. Власти привлекли «Росатом» в качестве генерального партнера к работе над программой, которая реализуется под руководством главы Минэкономразвития Максима Орешкина, по повышению производительности труда в промышленности и строительстве.
«Мы берем по два бюджетообразующих предприятия в каждом пилотном регионе. Нашим основным условием было «ни одного человека на улицу», поэтому отобрали заводы, у которых объем производства в 2018 году должен резко вырасти. Второе условие - чтобы собственники и менеджмент очень хотели улучшить результаты. Будем показывать им мастер-класс - как с этим же количеством персонала сделать увеличенный объем», - поделился планами Сергей Обозов.
В этом проекте взаимодействие будет построено иначе, чем в «Бережливой поликлинике». Обучающихся «Росатом» приглашает к себе. Сергей Обозов подсчитывает: «Семь регионов, по два завода - 14 заводов, мы готовы принять 28 человек в наши бригады, в работу над образцовыми потоками «Росатома». Где-то до середины декабря, я думаю, мы скомплектуем эти бригады, и с 10 января 2018 года мы ждем их на наших заводах». Программу будут реализовывать в Тюменской, Тульской, Нижегородской, Пермской и Самарской областях, Башкортостане и Татарстане.
Глава Академии «Росатома» Юлия Ужакина добавила, что атомные ЗАТО могут стать бережливыми городами. «Мэр Заречного начинает что-то предпринимать, Озерск присоединяется. Нам нужно помочь им в этом деле разобраться: как это делается, какие есть примеры», - сказала она.
Как отметил Николай Соломон, лучшие практики «Росатома» необходимо представить в очень простой и понятной форме, чтобы люди, которые никогда не слышали о ПСР, заинтересовались этой системой. «Обсуждаем с Минэкономики и ВЭБом создание платформы, в которой эти кейсы будут общедоступны», - отметил он.
«Следующий год у нас - год расширения практики, наш опыт будет тиражироваться. Но надо и самим не забывать продолжать тиражировать его внутри отрасли - для этого нужно, чтобы у каждого ПСР-директора, ПСР-лидера появилось два-три подшефных директора», - заключил Алексей Лихачев.

ПСР как образ мыслей

Николай Кмитто
Главный инженер дирекции на Курской АЭС, филиал «НИКИМТ-Атомстроя»
- Сложилась неблагоприятная ситуация во время строительномонтажных работ при строительстве комплекса по переработке РАО Курской АЭС: на момент начала монтажа металлоконструкций отставание от графика составляло 90 дней. Нам нужно было во что бы то ни стало ликвидировать это отставание. По графику монтаж и нанесение огнезащитного покрытия на несущие металлоконструкции каркаса хранилища занимают 240 дней, а мы должны были успеть за 150. По классической схеме предусматриваются работы на высоте, защитное покрытие наносится на уже смонтированные металлоконструкции - где-то получалось недокрашено. Плюс порывы ветра и другие неблагоприятные погодные условия приводили к перерасходу огнезащитного состава при распылении.
Справиться с задачей помогли инструменты ПСР и здравый смысл. Мы запараллелили процессы монтажа и нанесения покрытия, стали наносить состав во время укрупнительной сборки в цехе, на стройплощадке - только на непрокрасы и места сварки элементов. Отставание от графика ликвидировали. Сэкономили на строительных лесах, повысили безопасность, так как практически исключили работу на высоте. Кроме того, улучшилось качество нанесенного покрытия за счет обеспыливания и обезжиривания металлоконструкций в цеховых условиях. Появилась возможность контролировать толщину покрытия, отчего расход материала уменьшился. Раньше состав наносили за 20 минут, теперь - за пять. Экономический эффект предложения составил более 13 млн рублей. Но главное - это решение можно тиражировать на другие объекты капитального строительства.
ПСР для нас - это производственная необходимость. Желание применять инструменты ПСР должно идти изнутри. Прививать культуру бережливого отношения к работе сложно. Верю, что пройдет немного времени, и каждый сотрудник поймет, что ПСР - это наука, которая объясняет, как работает культура постоянных улучшений.

Владимир Рогожин
Советник гендиректора по перспективному планированию производства, ОКБМ им. Африкантова
- Мы подготовили проект по оптимизации документооборота при изготовлении трубной системы корабельных реакторных установок, которая собирается из модулей. Цель - сократить время изготовления трубных систем с 494 до 442 дней. Прежде чем приступать к сборке модуля, нужно сформировать комплект деталей и подготовить пакет соответствующих документов, оформить документацию уже после сдачи готового изделия.
Мы поставили перед собой цель - сократить время оформления документов при изготовлении модуля с 20 до пяти дней. С помощью штрихкодов автоматизировали процессы: если раньше документы готовили выборкой, делали опись, это занимало до 90 минут, то сейчас весь пакет формируется простым сканированием штрихкодов всего за минуту. Производительность труда повысилась на 30 %, экономический эффект - 6,4 млн рублей в год. В начале года запустили еще два проекта, направленные на оптимизацию документооборота. До конца года сократим время формирования пакета документов при изготовлении модулей до трех дней и уменьшим объем документации почти в два раза.
ПСР я занимаюсь с 2009 года. У нас многие вначале скептически отнеслись к ПСР, никто не понимал, для чего это нужно. Я и сам не сразу понял, что это эффективный инструмент. Но после нескольких успешно реализованных проектов люди привыкли и начали пользоваться. Сегодня можно сказать, что в ОКБМ прижилась культура постоянных улучшений. Меня использовать ПСР мотивирует понятная методика, системный подход к выявлению несоответствий, отклонений и устранение их проверенными инструментами.

Сергей Трофимов
Слесарь-ремонтник, УЭХК
- С 2015 года было реализовано около 500 моих ППУ. В этом году мы в своем цехе подготовили рацпредложение по повторному использованию смазки, так как она не теряла своих свойств. Сумма получилась небольшая, всего 70 тыс. рублей. Но все равно экономия. Использовать ПСР мотивирует постоянное улучшение своей работы. Я 25 лет работаю на УЭХК и систематически занимался рационализаторством еще до внедрения ПСР. Когда в 2012 году производственная система начала у нас активно внедряться, стало проще оформлять свои предложения.
Культуру ПСР можно продвигать только через обучение, объяснение принципов и плюсов системного подхода. И только на личном примере, а не в приказном виде или как обязаловку. Культуру постоянного улучшения я привил своему брату. Он в этом году в нашем цехе занял второе место по подаче ППУ после меня, у него около 70 ППУ. Люди уже начинают и на него равняться.
Когда привыкаешь работать по-новому, видишь, что еще можно оптимизировать. По мере возможности стараюсь помогать коллегам с других участков.
Сергей Михеев*
Инженер 1-й категории, АСЭ
- Проект направлен на снижение себестоимости формирования искусственного основания для гидротехнических сооружений Курской АЭС‑2. Оценив схему замещения грунта основания фундаментов, наша команда предложила заменить принятый в проекте материал, песчано-гравийную смесь, на песок. Дело в том, что в Курской области проблем с доставкой песка нет, а вот песчано-гравийную смесь пришлось бы везти из других регионов. Изменив конфигурацию и оценив, насколько рационально получится выполнить искусственное основание с точки зрения организации строительства, мы произвели перерасчет прочности. Заключили, что наше решение отвечает всем требованиям. Общий экономический эффект от внедрения предложения составил 275 млн рублей.

Евгений Ратц*
Инженер 2-й категории, АСЭ
- Идея замещения грунта возникла у нас с Сергеем Михеевым в процессе проектирования организации строительства Курской АЭС‑2. Мы задались вопросом, почему выбрано именно такое решение и можно ли его оптимизировать. В своей работе мы активно используем инструменты ПСР. С их помощью можно решить любой вопрос, в том числе аргументировать снижение затрат перед проектировщиками, которые зачастую не готовы к критике, считают свои решения оптимальными. Любой проект всегда можно оптимизировать, было бы желание. Совершенных проектов не бывает.

Андрей Сальников
Монтажник строительных конструкций, «РосСЭМ»
- Нам нужно было смонтировать 118 восьмиметровых колонн весом 300 кг каждая на нулевой отметке реакторного отделения Белорусской АЭС. Эти колонны поддерживают технологическое оборудование реактора. Раньше колонны мы подавали в проем диаметром 1 м с восьмой отметки, потом перемещали в горизонтальном положении с помощью подручных средств к месту монтажа, поднимали, закрепляли, сооружали леса. Монтажную петлю для фиксации колонны нужно было зачистить, приварить, потом смонтировать колонну - это работы на высоте, неудобно. Потом все разобрать и повторить 117 раз.
Поэтому разработали и внедрили приспособление для вертикального перемещения колонн - получилась такая звездообразная тележка, на которой закрепляли колонну. Три монтажника спокойно подкатывают тележку с грузом к месту монтажа. Мы значительно ускорили процесс: если мы на первом блоке старым способом все колонны установили за 59 дней, то на втором блоке справились за 18 дней. Казалось бы, простая тележка, а эффект колоссальный.
Это не первый мой проект. Лень - двигатель прогресса, и, наверное, я большой лентяй. Когда вижу проблему, сразу задумываюсь, как бы ее решить или как упростить процесс. Помогали все, один я бы ничего не сделал. Экономический эффект составил порядка 780 тыс. рублей. Главное, что опыт будет тиражирован на другие стройки блоков по проекту АЭС‑2006. У меня есть много наработок, на следующих стройках планирую их реализовывать.
Производственную систему у нас начали внедрять в конце 2014 года на Белорусской АЭС. Я сразу подключился, так как это понятный рабочий инструмент, который облегчает труд, экономит ресурсы и развивает человека. Сегодня это уже культура постоянных улучшений.

Сергей Сачков
Начальник участка изготовления твэлов и ТВС ВВЭР‑440, МСЗ
- Когда я работал на другом участке, мы создали устройство, которое позволяет с помощью весов определять количество снятых технологических наконечников при сборке пучка твэлов для реакторов РБМК. В процессе сборки пучка твэлы вставляют в ячейки каркаса по три штуки. Чтобы они входили строго по центру и с минимальным трением, применяются технологические наконечники - их надевают на твэл до сборки, после сборки они автоматически снимаются. За тем, все ли наконечники сняты, наблюдал слесарь-сборщик. Так как три твэла вставляют в каркас за 100 секунд, слесарь все это время ждал вместо того, чтобы начать готовить следующий пучок, затем считал наконечники и только потом давал сигнал на продолжение операции. При такой организации труда, чтобы собрать в смену 30 пучков, приходилось работать двум слесарям на двух сборочных стендах.
Мы предложили определять количество снятых наконечников по весу. Весы точно определяют, все ли наконечники сняты, и дают сигнал на продолжение работы. Слесарю не нужно присутствовать все время рядом со стендом сборки пучка и считать наконечники, он в это время может собирать каркас следующего пучка. В итоге тот же объем работы может делать один слесарь на одном стенде. Высвободившийся слесарь-сборщик стал инженером по планированию производства.
Думаю, эту практику можно тиражировать и на другой вид топлива. Мне интересно заниматься саморазвитием и приносить пользу предприятию. Поэтому свою деятельность не делю на ПСР и должностные обязанности. Для меня это рабочий инструмент. Поначалу люди воспринимали ПСР негативно, но сейчас вижу, что отношение меняется. Раньше они считали, что это навязано, а сейчас видят, как я реализую свои идеи, видят результат и втягиваются. Хороший пример заразителен.

Не так давно мой коллега был в Обнинске на курсах повышения квалификации Росатома. Так вот, как только в разговоре между собой упомянули ПСР, возник абсолютно единодушный шквал негодования и возмущения. Все говорили, что из-за огромного количества абсолютно ненужных бумаг на основную работу просто не остается времени, люди вынуждены оставаться после работы, собственно производство пущено на самотек. Так что же это за аббревиатура, которая вызвала резкую реакцию отторжения у совершенно разных людей – руководителей, инженеров, экономистов со всей России?

История создания ПСР, ее сущность

ПСР – это производственная система Росатома, внедряющаяся с 2009 года. Она основана на системе бережливого производства Тойота (TPS), которая разрабатывалась в Японии в 1945 – 1975 г.г. в специфических условиях: в послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили разных видов (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.) в небольшом количестве. Некоторые положения, например, цветовая дифференциация деталей, ассоциируются с малограмотностью работающих, а в послевоенное время это были в основном крестьяне. Как в царской России: сено-солома. Основная идея – нужные детали точно в срок в нужном месте. Идея благая и совершенно не новая. Но вот воплощение этой идеи…

Хотя производство топлива для атомных станций кардинально отличается от производства автомобилей, тем более, в послевоенной Японии, Росатом создал отдельную структуру по внедрению ПСР – дирекцию (директор по развитию ПСР - С.А.Обозов) с численностью 41 чел. Были созданы и структуры ПСР на предприятиях топливной компании ТВЭЛ, в том числе и на Машиностроительном заводе в Электростали – основном производителе топлива для атомных станций в России.

Предприятия организовали бюро по ПСР и создали отделения в цехах с освобожденными от основной работы функционерами. Я думаю, таких освобожденных, не входящих в центральный штат ОАО «ПСР», по Росатому наберется несколько сотен человек.

В общем-то система бережливого производства Тойота представляет собой набор известных ранее приемов из любого учебника по экономике или организации производства еще советских времен и успешно применявшимися на практике:

Так, как бы их, знаменитая «вытягивающая система» не что иное, как система планирования по выпуску продукции с учетом межоперационных заделов, применявшаяся на заводе и ранее.

Кайдзен: существуют и всегда были планы технического перевооружения, при этом поощрялось свободное творчество – подача и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.

Про пресловутый принцип 5С (наведение порядка и чистоты, по которому выпущены 90 страничные руководящие документы и возведенный в ранг философии!) и говорить смешно – это так же органично, как мытье рук перед едой, кроме того, существуют цеховые и заводские комиссии по культуре производства, постоянно занимающиеся этими вопросами.

Андон, JIDOUKA (Джидока): не передавать брак на следующие операции – и ранее и сейчас на заводе обнаруженный брак изымался и помещался в изолятор брака, на это существуют специальные руководящие документы.

Гемба - производственные совещания нужно проводить в производст-венных помещениях.

Муда – непроизводительные потери, которые надо минимизировать.

Теперь на вопрос: «Куда пошел?» иногда отвечают: «в гембу, устранять муду».

ПСР - кандалы для производственников

Таким образом, вся эта система сводится к набору общеизвестных банальнейших истин. Появилась тьма вторичных и дополнительных документов со множеством показателей, разные стратегии: 3 шагов, 5 вопросов, 14 принципов и т.д. и т.п. От нас требуется заполнение огромного количества бумаг в виде планов, графиков, таблиц, отчетов, представления перспективных и «амбициозных» планов и т.д. На заводском сайте ПСР за год появилось около 90 документов, многие из них под 100 страниц, кроме того, идет вал указаний и распоряжений. Причем совершенно не учитывается специфика производства - особые требования к качеству (надежности) продукции.

На предприятии уникальное оборудование с различными циклами обработки. Однако приезжает команда ПСР из Росатома во главе с консультантом Тойоты, идет вдоль линии и указывает, что на накопителях не должно быть больше 3-5 твэл (тепловыделяющий элемент). Это приводит к простоям всей линии при неисправности одной установки. На попытки дискуссии следует один ответ: вы не умеете работать, таким место за забором.

Все это напоминает универсальную таблетку от всех болезней и называется шарлатанством. Причем ставятся взаимоисключающие задачи – ликвидировать межоперационные заделы как класс и одновременно повысить производительность. Это также противоестественно как культивирование высокой нравственности в публичном доме: хозяйка борделя говорит: «девочки, с утра изучаем светлый образ Наташи Ростовой, после обеда ответите мне, и к клиентам, к клиентам. А кто недостаточно полно раскроет тему, пойдет на ментовской субботник».

Многочисленные показатели, графики, диаграммы, отчеты имеют такую же связь с повышением производительности, как в известной задачке Швейка: стоит четырехэтажный дом, в каждом этаже по восьми окон, на крыше 2 слуховых окна и 2 трубы, в каждом этаже по 2 квартиранта. А теперь скажите господа, в каком году умерла бабушка у швейцара? Это, как если бы перед мытьем посуды хозяйка расчерчивала график на полстены и отмечала бы в нем каждый вымытый зубчик каждой вилки, расход воды, мыла, электроэнергии и вычисляла свою производительность.

Вот выдержка только из одного документа «Положение о малых группах» (МГ: 6-10 чел): Формат ДПА (доска производственного анализа) устанавливается в подразделении и МГ (12 – 20 графиков, многие из которых цветные и обрабатываются по специальным программам), при этом должен вестись почасовой производственный анализ. Лидер МГ – наиболее квалифицированный рабочий из членов МГ. Т.е. самого грамотного рабочего (из 8 человек!) сажают за заполнение никому не нужных бумажек, хотя все данные есть в электронной базе, при этом на большее у него времени не останется. Ну а ИТР заполняют все это в расширенном объеме для отделения, причем некоторые показатели годятся для кандидатской диссертации.

За несколько лет ПСР настолько разрослась, что стала самодостаточной и функционирует, выдавая гору бумаг, производство ей, в общем-то, и не нужно, она может работать сама по себе и на себя.

А снижение численности осуществляется волевым порядком – периодически отщипывают по одному человеку, ибо объяснить связь производительности труда с десятками картинок даже ПСРщики не могут. Происходит целенаправленное выбивание кадров, от которых в наибольшей степени зависит качество и надежность продукции: высококвалифицированных рабочих просто сокращают, а их руководителей ИТР сокращают и топят в бумажном море, не давая нормально работать. А дальше еще хуже – на заводе высадился десант ПСРщиков из Росатома (с зарплатами в несколько раз больше, чем у нас) и моего коллегу, начальника участка по изготовлению твэл и сборок, иногда окружают сразу трое: один требует немедленно построить диаграммы, другой нарисовать картинки и заполнить таблицы, третий требует сотню магнитиков для создания еще одного «супермаркета» (никому не нужный стенд с десятками никому не нужных бумажек, которые и крепятся магнитиками). Заниматься работой человек просто не в состоянии. И послать их нельзя – они тут же бегут жаловаться директору.

И ладно бы, были действительно специалисты, а то один из них недавно спрашивал у меня «такую линейку», пытаясь объяснить жестами, какую, в конце концов, выяснилось, что ему нужен угольник! Конечно, они владеют сложными программами для построения таблиц, графиков, диаграмм, но вся их деятельность - это усилия, направленные перпендикулярно направлению движения – сколько их не увеличивай, скорость не вырастет, а наооборот, уменьшится из-за возрастания силы трения. С параллельной реальностью еще можно было бы мириться, но боюсь, этот перпендикулярный мир столкнет нас в пропасть.

ПСР как внеэкономическая шаманствующая идеология

ПСР состоит из элементов принуждения и пропаганды, я анализировал, чего же в ней больше, на что она походит: то ли на церковь времен инквизиции и крестоносцев, то ли на комиссаров 20-30 годов с их агитпропом, и решил, что больше на последних, что-то вроде шаманствующих комиссаров (шамкоры).

Методы достижения их целей: снижение расходов – внеэкономические, оценка деятельности также внеэкономическая. Идеология больше напоминает шаманский культ с тотемными знаками – огромные стенды с кучей графиков, отчетов, таблиц, диаграмм, планов, некоторые из которых рабочие должны заполнять каждые полчаса; системой табу – на линии не должно быть больше 8 человек (сейчас уже не более 6, в ближайшей перспективе -5); возражений не должно быть – кто не с нами, тот против нас; на всех стендах должны быть свежие картинки; полы нужно мыть только с применением принципов 5С, камланием и произнесением мантр у стендов.

Реакция производственников на приезд топ-шамкоров один в один - реакция крестьянина на приезд комиссаров. Если крестьяне прятали зерно и скот, то мы прячем твэлы, снимая их с линии, потому что невозможно работать с межоперационными заделами 3-5 твэлов, и контейнера с продукцией, распихивая их по закоулкам по всему цеху. Если же увидят сидящего оператора, контролирующего нормальный ход процесса, или заполняющего техдокументацию, любимый вопрос – почему он сидит? А что оператор должен делать – то ли вертеться, как дервиш, то ли подпрыгивать, радостно повизгивая, не говорят, ибо самим не ведомо.

Вместо того, чтобы решать серьезные проблемы, менеджеры ПСР занимаются креативом нищих: «А давайте вместо шляпы использовать кепку!».

Либо еще хуже – выдвигаются технически необоснованные идеи, которые могут вызвать коллапс производства: постоянно требуют изготавливать твэлы под 1 топливную кассету, затем повторять для другой и т.д. А твэлы в кассете разных обогащений, для перехода на другой тип нужно извлечь топливные таблетки, перестроить оборудование. Это все равно, что при производстве автомобиля для него одного сначала делаются гайки М10, оборудование перестраивается, затем М14, оборудование перестраивается, затем М16 и т.д., собирается 1 автомобиль и цикл повторяется. Как говорится, no comment! А японцы вообще выдвигают предложения, причем в категорической форме, которые иначе, как бредом, и не назовешь.

В уставных документах ПСР позиционируется, как консалтинговая компания со следующим родом деятельности:

консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

оказание услуг по анализу эффективности предприятия, оптимизации производственного процесса, обучению и проведению тренингов, внедрению методик, направленных на сокращение непроизводительных потерь.

Судя по всему, ПСР существенно превышает свои полномочия, пуская метастазы по всем предприятиям Росатома (332 аффилированных предприятия на 31.03.15), командуя всеми, не отвечая при этом ни за что.

Да и с точки зрения теории управления, ПСР - это какая-то безответственная нашлепка сбоку (по науке – система без обратной связи, что бы они ни сделали, отвечать будет производство).

Согласно отчету за 2013 год (пункт 2. ОАО «ПСР» не имеет филиалов и представительств. Откуда же взялись бюро ПСР на предприятиях и освобожденные работники в цехах? И потом, при оказании консалтинговых услуг должен проводиться тендер, заключаться договор и выплачиваться вознаграждение по итогам работы. Получается, что предприятия выполняют за ОАО «ПСР» их работу и еще и отчитываются перед ними!

Все поставлено с ног на голову! Кроме дирекции ПСР, все остальное незаконно, - просто какая-то самодеятельность, навязанная свыше. Сейчас «картинки» рисует больше людей, чем делают твэлы.

Приходит на ум аналогия с обкомами, которые в советское время давали указания, когда пахать, сеять, убирать, на какую глубину сажать картофель и т.д. Чем это закончилось, все знают. Но те хотя бы отвечали за свои указания. Так, в 1959 году первый секретарь Рязанского обкома получил Героя Соцтруда за трехкратное выполнение плана по мясу, а через год застрелился, потому что пустил под нож всех коров, и не было больше ни мяса, ни молока. Эти не застрелятся. Они во всем обвинят производство – анализ нужно было делать не по 80 показателям, а по 180, заполнять бумажки в «супермаркете» не каждые полчаса, а через пять минут и т.д. и т.п. А ведь коров почти не осталось.

Перераспределение финансовых потоков на ПСР

Функционеры ПСР получают определенный % от экономии по любым видам деятельности предприятия, поэтому в любой документ вставляются 3 магические буквы «ПСР». За последнее время численность персонала на участке уменьшилась почти в 2 раза при выросшем на 30% плане, однако зарплаты остались на прежнем уровне. По существующим нормативам на участке должно быть в 2 раза больше персонала. Очевидно, сэкономленные средства идут на содержание структуры ПСР. По протоколу № 1 от 30.09.11 до конца 2011 года только на одну задачу по ПСР выделяется 42105000 руб. Перед коллективом цеха выступил технический директор с такой информацией: прибыль завода в 2011году была 1700 млн. руб, а в 2012 году планировалось 200 млн. руб, и вся она будет распределяться через ПСР. В 2012г. ОАО «ПСР» только за консультации получило 277.264.000руб, и это только на центральную контору, а учитывая сотни сотрудников по всему Росатому, и сотни, формально числящимися рабочими и ИТР, но занимающимися исключительно ПСР, которые находятся на балансе предприятий, их шабаши (они их называют конференциями) по всей стране (в апреле этого года – в Сочи) , сумма будет в несколько раз больше. Теперь ПСРщики будут отстегивать крохи со своего стола производству по одним им ведомым критериям (если будет хорошее настроение и жадность не вконец задушит).

Не зря Джорджа Оруэлла считают великим писателем. В том же 1945 году вышла его книга «Скотный двор». Там очень точно предсказана наша ситуация:

«Порой начинало казаться, что хотя ферма богатеет, изобилие это не имеет никакого отношения к животным - кроме, конечно, свиней. Конечно, они не отлынивали от работы. Они были загружены, как не уставал объяснять Визгун, бесконечными обязанностями по контролю и организации работ на ферме. Многое из того, что они делали, было просто недоступно пониманию животных. Например, Визгун объяснял, что свиньи каждодневно корпят над такими таинственными вещами, как "сводки", "отчеты", "протоколы" и "памятные записки". Они представляли собой большие, густо исписанные листы бумаги, и, по мере того, как они заполнялись, листы сжигались в печке. От этой работы зависит процветание фермы, объяснил Визгун. Но все же свиньи не создавали своим трудом никакой пищи, а их обширный коллектив всегда отличался отменным аппетитом».

Итоги деятельности ПСР. Начало конца

Да и вся деятельность сотрудников ПСР напоминает повадки этих милых животных: все желуди на поляне уже съедены и началось рытье под дубом. А то, что уже обнажились корни дуба, их не волнует. Примеры? – пожалуйста: летом 2011г. на одной из атомных станций произошла разгерметизация 3 кассет, обнаружена коррозия твэлов в реакторе – это ЧП. И эти случаи стали повторяться с пугающей регулярностью. Совсем недавно при пуске одного реактора начали отваливаться составные части тепловыделяющих сборок, их доработка обойдется в миллионы (десятки миллионов?) рублей. А твэлы эти и сборки изготавливают как раз на участках, где рабочие бегают с одной операции на другую, а ИТР заняты рисованием картинок, которые растянулись вдоль линии на десятки метров, как опоясывающий лишай. А на линии осталось рабочих в 2 раза меньше, чем года три назад. И вот приезжает команда ПСР из Росатома во главе с консультантом из Японии, человек эдак 15, и глубокомысленно изрекает, что надо бы еще одного сократить. Сварщиков и других квалифицированных рабочих, от которых зависит надежность твэлов, заставляют выполнять другие операции, так что их на основную работу не остается достаточно времени. Какой тут может быть полноценный контроль продукции? Начались задержки с поставками комплектующих с резким ухудшением их качества. Такого раньше и в помине не было. Недавно к нам поступили бракованные комплектующие, с ними были собраны 2 тепловыделяюшие сборки, которые не поставишь в реактор, убыток около 20 млн. руб.

Какая-то молодая дама из ПСР, похоже, ни дня не работавшая на производстве, сердито выговаривала директору по производству, что надо ежедневно проводить совещания на участках. Ослушаться нельзя - поставили в нашем цехе стенды с картинками длиной 18 метров (народ тут же метко окрестил их стеной плача), и там ежедневно собирается руководство завода и основных цехов. Если в это время случится нештатная ситуация, а руководства нет на месте, может быть принято неправильное решение, вот вам и разгерметизация кассет и бракованные комплектующие. Я давно работаю на предприятии, и никогда не наблюдал такой тяжелой, гнетущей, безысходной атмосферы, чем дальше, тем больше проникнутой резким неприятием деятельности поставленных над нами некомпетентных надсмотрщиков и погонял, апологетов бессмыслицы. У нас, в силу специфики производства, работают грамотные, квалифицированные сотрудники, они все видят и понимают, и наиболее частая реакция на всю эту вакханалию: «абсурд, маразм, несправедливость». Если в 2009 году стоимость акции ОАО «МСЗ» была 11400 руб, то на 16.07.13 она составляла 1800 руб – рынок не обманешь красивыми картинками и псевдонаучными текстами.

Кстати, на участке изготовления твэлов для фирмы «AREVA», руководство фирмы запретило подобную деятельность во главе с японцами, и по их продукции нет ни одного отказа!

Путь в никуда. Применение системы Тойоты в мире и в России

Рассмотрим проблему с другой стороны, по имеющимся фактам. Эксперт по организации бережливого производства Кертис Куирин, объездивший полмира, сетует: если задуматься, то успешно внедрили систему бережливого производства лишь три компании. Это Toyota, Honda и Danaher. Все остальные предприятия, которые ступили на путь внедрения этой производственной системы, весьма поверхностно занимаются применением инструментов Бережливого производства. И эти усилия являются потраченными впустую. Т.е. система нигде не приживается, и вышеупомянутые 3 фирмы работают, скорее всего, не благодаря, а вопреки системе.

Пример из российской промышленности: Нижегородский кайдзен

Первым предприятием в российской автомобильной отрасли, которое использовало японские технологии «бережливого производства», стал ГАЗ. С 2005 года система начала действовать на всех предприятиях Горьковского автозавода. Она включает в себя четыре принципа: «люди – наш самый ценный актив», «все внимание на производственную площадку», «непрерывное каждодневное совершенствование» и «думай о заказчике». Нижегородцы так «досовершенствовались» и «додумались», что перестали выпускать «Волгу», а правительство вынуждено было вбухать в ГАЗ 38 млрд. руб ($ 1,2 млрд по тогдашнему курсу.) Очевидно, все их интеллектуальные силы и финансовые средства ушли на выпуск «картинок», как их у нас называют, а на автомобили уже не осталось ни сил, ни средств.

В науке, технике есть такое понятие, как повторяемость (воспроизводимость) результата. Если результат не повторяется (что мы и наблюдаем) это уже не система.

Теперь примемся за Главного Учителя – Тойоту. Они являются мировыми лидерами по выпуску бракованной продукции. Судя по всему, отзыв бракованных автомобилей марки Toyota уже стал традицией.

Впервые сначала продаж своих автомобилей на американском рынке компания Toyota стала первой в списке автопроизводителей, отозвавших в 2009 году в США более 4,8 миллиона бракованных машин. Об этом сообщает издание The Detroit Free Press. И в другие годы их количество исчисляется миллионами, например в 2012- около 10 миллионов.

И, наконец, в марте 2014 г. Тойота выплачивает беспрецедентный, крупнейший в истории штраф в США – 1,2 млрд. долларов за несвоевременное устранение неисправностей и обман потребителей (формулировка Минюста США), приведшие к тяжелым авариям и гибели людей. Апрель 2014 г. – отзыв 6,7 млн автомобилей с дефектами.

Вот отзывы о Тойоте с предпоследнего Женевского автосалона: «Самое печальное зрелище представляли стенды японских марок. Экспозиция Toyota, высокий уровень производства которой известен лишь русским, да и то по рекламным подвигам, была оставлена европейской публикой без внимания».

Нужен ли нам второй Чернобыль?

В атомной промышленности единичный отказ – ЧП, их не было до последнего времени много лет, а у нашего Учителя их – миллионы!!! Если ПСР будет продолжать свою деятельность в том же темпе, то к взлетающим гидрогенераторам (Саяно-Шушенская ГЭС), падающим ракетам со спутниками, скоро добавятся взрывающиеся ядерные реакторы. Я даже могу предположить, каким образом реактор можно довести до аварии. Если в кассете СУЗ ряд твэлов вдоль стенки чехла по ошибке будет иметь другое обогащение, то кассета из-за неравномерного нагрева изогнется и, при необходимости ее аварийного сброса, кассету просто заклинит. Ядерного взрыва, конечно, не произойдет, но перегретым паром может сорвать крышку реактора или разрушить оборудование первого контура через входные, выходные патрубки.

В Чернобыле тоже не было ядерного взрыва – только тепловой из-за неопустившихся стержней аварийной защиты. А вероятность ошибки в последнее время увеличилась из-за резкого уменьшения численности персонала и выполнением одним рабочим нескольких операций. На последнем дне информирования с помпой было заявлено, что на заводе по производству центрифуг для обогащения урана время на изготовление одной центрифуги снижено почти в 10! раз. Теперь остается ждать, когда они начнут разваливаться, а в окружающем воздухе появится столь полезный для организма гексафторид урана.

«Альтруизм» японцев

И, наконец, последнее. Меня удивляют люди, которые умиляются готовностью и желанием Тойоты делиться с ними и даже проводить обучение системе «бережливого производства». Они, наверное, не знают, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке, или думают, что это касается только мышей. Тогда специально для них, про людей, из Вергилия: «Бойтесь данайцев, дары приносящих». Моя бабушка, уральская казачка, называла таких «чужеумые».

Сама Тойота уходит от ею же созданной системы. Менеджмент качества Toyota меняется под напором глобализации. Компания делает ставку уже не на самосовершенствование, а на жесткое соблюдение стандартов. В Toyota считают: в России (на ее заводах) можно стремиться к абсолютному качеству и сокращать издержки с той же эффективностью, что и в Японии, и это правильно, всему свое время.

Неправильно то, что Тойота навязывает свою отжившую затратную систему остальному миру. Всем известно, что японцы являются патриотами своей страны и фирмы, и нет ничего удивительного в том, что они своей системой ослабляют конкурентов, а в эпоху глобализации конкурентами является весь мир. В военной науке это называется ложной целью: самолеты противника бомбят фанерные макеты танков и орудий. В производстве это можно сравнить с чудо-паровозом, конструкция которого предложена даром. Правда, половина пара идет на гудок, паровоз еле ползет, но дискуссии запрещены: кто не с нами - тот против нас; а тут еще приезжает консультант из Японии и говорит, что гудок слышен всего за 30 км, надо бы еще увеличить его мощность. И будут увеличивать, пока паровоз не остановится, что и произошло на ГАЗе.

Но у меня сложилось такое мнение в свете последних решений (планируемое снижение прибыли завода в 8,5 раза, передача большей части прибыли ПСР, прекращение выплат премий за экономию материальных ресурсов), что менеджеры ПСР могли бы взять любую теорию: корпускулярно-волновую, теорию шахматных дебютов и т.п., лишь бы под нее создать структуру и замкнуть на нее финансовые потоки. А систему Тойоты они взяли из чувства врожденной деликатности, чтобы производственники не очень нервничали, она все таки поправдоподобнее, да и на ГАЗе опробована.

Думаю, через несколько лет правительству одним миллиардом $ не обойтись. Складывается фантасмагорическая картина, достойная кисти Босха или пера Кафки, абсурднее, чем в его «Процессе»: приезжает из Японии главный консультант г-н Хаяси, ходит по всем заводам Росатома и, окинув за пару минут орлиным взором 80-летнего старца совершенно незнакомое ему производство, выдает указание, как в кошмарном сне. Но, если проснувшись после кошмара, ты с облегчением вздыхаешь, то здесь даже не можешь возразить, ты и рот открыть не успеешь, как вылетишь с завода – видно очень высокая поддержка у простой (казалось бы по статусу) консалтинговой фирмы.

Эпилог. (Эпитафия?)

ПСР является идеологическим прикрытием для перераспределения финансовых потоков на вновь созданную структуру, которая ни за что не отвечает, ничего полезного не производит и функционирование которой представляет опасность для дальнейшего существования атомной промышленности. Эту структуру, как Терминатора, нельзя уговорить, нельзя убедить, ее можно только уничтожить, иначе она уничтожит атомную промышленность. И никакие полумеры, вроде статьи «Головокружение от успехов», тут не помогут. Они затихнут на время, но потом снова возьмутся за свое – ведь дуб пока стоит, и не все желуди из-под него еще вырыты.

В.Н.Карташов, инж-техн ц.55, ПАО МСЗ

Примечание:

Статья создавалась, начиная с ноября 2011года, некоторые цифры, возможно, устарели.

Здравствуйте Татьяна.

В связи с 70-летием атомной промышленности России, случившимся 27 Сентября 2015 года, прошу Вас разместить две статьи работника одного из предприятий этой самой промышленности. Очень надеюсь, что эти статьи попадутся на глаза людям, желающим России добра и имеющим возможность дать этим статьям официальный ход. Человек, написавший эти статьи является пенсионером, ветераном атомной промышленности, много лет проработавшем на предприятии. Осмелился написать все, что наболело потому, что достало и нечего уже терять. Люди помоложе гораздо осторожнее. Лично с этим человеком я не знаком. Поэтому для объективности пообщался с другими людьми, работающими на заводе. Мне сказали, что после размещения первой статьи во внутризаводской сети к нему подходили люди и жали руку. Про ПСР отзывы у всех резко негативные.

В целом действия пср сводятся к значительному (и как утверждает автор, фатальному) снижению численности работников, снижению материальных затрат (в том числе за счет сохранения, или даже снижения уровня заработных плат) и увеличению интенсивности труда. Как можно видеть из статей, эти, на первый взгляд благие цели, могут сложиться в смертельно опасный коктейль!

К стати, эти статьи на мой взгляд легко пройдут и в теме «Возможные объекты диверсий», которая после взрывов в Китае стала популярна в блоге, и «Методы диверсионной войны».

Наиболее важным достижением в российских атомных технологиях является их качество и надежность. Любому прочитавшему эти статьи ясно, что, если все, что написано в статьях правда, то по престижу России, как лидеру атомных технологий, наносится серьезный удар. Подрыв престижа чреват, как мне видится, серьезными проблемами не только для России, но и стран-потребителей (а это в основном развивающиеся страны). Атомные станции являются источником дешевой энергии, которая так необходима этим странам. При условии, конечно, что ничто не взрывается, не заражает округу и не сносит крышу у населения, понимающего, что оно живет фактически на атомной бомбе.

Мне очень интересно также, если планы по развалу нашей атомной промышленности осуществятся, займут ли нишу России в этом бизнесе ее заклятые друзья, или с этого начнется уже глобальный развал и дискредитация (по полной программе) мировой атомной промышленности? Уверяю вас, ответ не очевиден. Надеюсь, что дальше теоритических раскладок дело не пойдет.

А пока… «В московском метро началось внедрение японской системы организации рабочего пространства 5S, рассказал m24.ru начальник электродепо "Выхино" Денис Литвинов. Он подчеркнул, что новая система станет частью программы бережливого производства, которая значительно повысит надежность ремонтируемых узлов. Это, в свою очередь, позволит сократить количество поломок и повысить уровень безопасности пассажиров. Ожидается, что до 2017 года система 5S будет внедрена в ремонтных и эксплуатационных подразделениях всех электродепо метрополитена.»

Инжиниринговый дивизион - один из лидеров по внедрению ПСР среди предприятий Госкорпорации «Росатом».

Производственная система «Росатом» как инструмент повышения эффективности производственных процессов успешно начал применяться в АО ИК «АСЭ» с 2009 года. В 2010 году в компании была внедрена система мотивации сотрудников за внедрение ПСР в свою деятельность, в частности за подачу предложений по улучшениям (ППУ).

С 2016 года процесс работы с идеями сотрудников в АО ИК «АСЭ» автоматизирован - начала работать отраслевая информационная система для внесения сотрудниками предложений по улучшениям «Фабрика идей». Только за 2016 год подано около 2 000 ППУ и ПСС (предложений по сокращению стоимости) с общим экономическим эффектом около 9 млрд руб.

Внедрение производственной системы на площадках сооружения АЭС направлено на повышение управляемости строительного процесса по единым стандартам, сокращение затрат, устранение потерь, повышение безопасности и производительности труда. На площадках сооружения Белорусской АЭС, Курской АЭС-2, Нововоронежской АЭС-2, Ростовской АЭС и во всех подрядных организациях, задействованных в их сооружении, работа строится строго в соответствии с 8 ПСР-стандартами АО ИК «АСЭ» - уникальным комплексом стандартов бережливого производства, созданным впервые в мире. С 2016 года начато внедрение ПСР-стандартов на остальных зарубежных площадках.

Инструменты производственной системы применяются не только на стройке, но и для оптимизации офисных и бизнес-процессов. Руководители компании открывают и успешно реализуют личные ПСР-проекты, направленные на оптимизацию деятельности. В частности, использование в повседневной работе инструментов ПСР позволило проектному блоку и блоку коммерции добиться результатов, которые являются примером для всей атомной отрасли.

Нововоронежская АЭС-2: образцовая площадка по внедрению ПСР

В 2015 году руководством Госкорпорации «Росатом» перед АО ИК «АСЭ» была поставлена задача по созданию на базе площадки сооружения энергоблока 2 НВ АЭС-2 образцовой ПСР-площадки. В результате проделанной работы были созданы:

· алгоритм внедрения ПСР во всех подрядных организациях;

· система сквозного обучения;

· система распространения и контроля исполнения ПСР-стандартов;

· прозрачная и четко выстроенная система визуализации хода сооружения;

· образцовое складское хозяйство;

· комфортный стройгородок и образцовая территория;

· эталонные участки культуры труда, производственного быта, организации и управления производством и т.д.;

· оптимизирована система планирования и контроля исполнения работ.

В результате проделанной работы в мае 2016 года комиссия Госкорпорации «Росатом» присвоила площадке статус образцовой.

Генеральным директором Госкорпорации «Росатом» было принято решение о распространении опыта НВ АЭС-2 на все строительные объекты отрасли.

Фабрика процессов

«Фабрика процессов» - уникальная форма обучения, которая моделирует реальные работы с применением инструментов ПСР, проводимые на стройплощадке. Участники выполняют хронометраж общего времени цикла при сборке элементов опалубки, в ходе наблюдений определяют потери, выявляют причины, обмениваются полученным опытом по применению инструментов производственной системы, обсуждают предложения по усовершенствованию процесса сборки опалубки и внедряют их для повышения временных и экономических показателей процесса.

Передача знаний

Специалисты ПСР АО ИК «АСЭ» проводят обучение ПСР-стандартам и инструментам производственной системы «Росатом» сотрудников как самой компании, так и подрядных организаций. Всё обучение проводится в соответствии с лицензией Министерства образования.

В соответствии с указанием генерального директора Госкорпорации «Росатом» в 2016 году был разработан семинар «Внедрение стандартов ПСР-инжиниринга» для обучения всех организаций отрасли на базе эталонного энергоблока 2 НВ АЭС-2. Цель данного семинара - это получение знаний и навыков по построению эффективной системы управления на предприятии, освоение методик по сокращению всех видов потерь и затрат на производстве.

Благодарим редакцию журнала "РЭА" (Концерн Росэнергоатом» ) за предоставление данного материала.

При постановке задачи Андрей Петров подчеркнул, что нам нужны изменения, дающие реальный экономический эффект, оказывающие прямое влияние на производство. Такое решение было основано на положительном опыте Смоленской и Балаковской АЭС, которые приступили к внедрению ПСР еще в 2007 году, а по итогам 2015 года получили статус «Предприятие - лидер ПСР» на отраслевом уровне.

Внедрение производственных (или бизнес-) систем в последние годы получило широкое распространение в России. Компаниям, которые хотят победить в конкурентной борьбе, необходимо идти в ногу со временем, а лучше быть «на шаг впереди». Бережливое производство - это философия ведения бизнеса, менеджмента. Тем, кто внимательно изучил суть бережливых технологий, понятно, что в них будущее менеджмента, а теория бережливого производства переворачивает привычное представление о ведении бизнеса. Сознавая это, Госкорпорация «Росатом» с 2008 года активно внедряет ПСР на своих предприятиях.

Разворачивая в начале 2016 года программу трансформации Концерна в ПСР-дивизион, мы понимали, что необходима функциональная вертикаль, поскольку без эффективной системы управления внедрить задуманное будет тяжело. С этой целью директора АЭС выделили активных, инициативных специалистов, а руководством Концерна было принято решение о создании в центральном аппарате департамента развития ПСР и операционной эффективности, задачей которого стала общая координация развития ПСР в дивизионе, методологическая поддержка ПСР-подразделений АЭС и подразделений центрального аппарата Концерна.

Подведение итогов работы предприятий по системному внедрению ПСР осуществляется с помощью развивающих партнерских проверок качества развертывания системы (сокращенно мы называем их РППК), в команды которых привлекаются высококвалифицированные специалисты отрасли.

РППК позволяют провести диагностику по направлениям развертывания ПСР, оценить уровень развития производственной системы на предприятии, определить зоны развития и лучшие практики. В работе РППК на отраслевом уровне принимают участие представители 18 предприятий, участвующих в программе развития ПСР Госкорпорации «Росатом», а на дивизиональном уровне - сотрудники наших предприятий-лидеров, ПСР-подразделений АЭС и департамента развития ПСР и операционной эффективности. Очные проверки проходят дважды в год.

В середине года проходит промежуточная проверка - «Предвизит», в рамках которой оценивается текущий уровень развития ПСР на предприятии, определяются проблемные зоны для оперативного решения возникающих проблем, даются рекомендации по управлению программой развертывания. В конце года подводятся итоги реализации программы за весь год. Команда РППК дает заключение по достижению индикаторов по всем направлениям.

Перед каждым визитом проверяющих предприятие проводит само-оценку выполнения всех индикаторов развертывания ПСР по пяти направлениям: «Декомпозиция целей», «ПСР-потоки», «Управление проектами и изменениями», «Обучение», «Мотивация».

В середине года уровень выполнения индикаторов был разным на каждой станции. Командами РППК были даны рекомендации по каждому из направлений, на основании которых станциями были разработаны планы мероприятий по достижению индикаторов, которые к итоговым РППК были полностью реализованы, что и позволило достичь таких результатов.

Тем не менее, поскольку один из принципов ПСР - постоянное совершенствование, по результатам итоговых проверок станции получили новые рекомендации от экспертов, которые лягут в основу планов дальнейшего развития Производственной системы на площадках.

По результатам работы РППК дивизионального уровня семи атомным станциям и центральному аппарату Концерна, перенимающим опыт Смоленской и Балаковской АЭС по принципу «лидеры учат лидеров», под руководством и с помощью департамента развития ПСР, присваивается статус «ПСР-предприятие». По результатам отраслевой РППК Балаковская и Смоленская АЭС должны подтвердить, а Ленинградская АЭС - получить статус «Предприятие - лидер ПСР». Подтверждение и получение этого статуса будет проходить в начале 2017 года по итогам финансовой отчетности.

В ходе проверок также выявлялись лучшие практики, которые будут рекомендованы к внедрению на других площадках. Например, на Кольской АЭС лучшими практиками были признаны: организация порядка безопасной эксплуатации грузоподъемных механизмов, использование промышленных полиэтиленовых пристаночных трапов, внедрение стандартов рабочего места по системе 5С на производственных участках. На Калининской АЭС было отмечено применение «Памятки по работе с ППУ», разработка и внедрение стандартов уборки и осмотров оборудования производственных участков цеха централизованного ремонта с визуализацией.

Одна из задач уходящего года, поставленных ГК «Росатом» перед дивизионом, - сокращение оборачиваемости производственных запасов дивизиона «Электроэнергетический» (по выручке) на 27%. Выполнение этой задачи было бы невозможно без открытия личного ПСР-проекта генерального директора Концерна и его заместителей по снижению запасов.

Проведенный в рамках ПСР-проекта анализ показал, что это возможно сделать за счет:

• приведения производственных запасов для РЭН к нормативным;
• разработки и утверждения нормативов наличия ТВС в оперативном запасе;
• разработки графиков сокращения запасов по каждому направлению;
• закупки МТР с учетом анализа складских запасов;
• эффективной поставки МТР (поставка точно в срок) и других мероприятий.

В информационном центре генерального директора Концерна был организован мониторинг по сокращению оборачиваемости текущих производственных запасов. Ежемесячно отслеживается динамика всех текущих запасов АЭС и дочерних обществ. В случае отклонения от прогнозного сокращения запасов ответственные по направлениям докладывают, на каком предприятии, по какому из направлений произошло отклонение и какие меры приняты.

Однако внеплановые остановы на Смоленской, Калининской, Ростовской АЭС и Нововоронежской АЭС-2 усложнили выполнение поставленной задачи. В связи с тем что текущие производственные запасы состоят на 75 % из свежего ядерного топлива (СЯТ) и комплектующих активной зоны (КАЗ), по причине внеплановых остановов энергоблоков произошло неполное прогнозное выгорание топлива, находящегося в активной зоне, и, как следствие, несписание этого топлива с баланса предприятия.

Участие в отраслевых конкурсах привело к четкому пониманию необходимости планирования деятельности, согласованности сроков открытия и реализации ПСР-проектов в дивизионе

После завершения проекта необходимо будет провести анализ номенклатуры, количества запасов и сформированного неснижаемого запаса в производственном цикле (от капитального ремонта до капитального ремонта), после чего принять решение по дальнейшей работе с запасами и установлению их нормативов.

Основная задача ПСР - это поиск и устранение потерь, а также решение проблем, возникающих в различных процессах жизнедеятельности предприятий. Научиться видеть потери - задача каждого сотрудника. К сожалению, мы настолько привыкаем к действительности, что уже не замечаем проблем, которые рядом. Научиться видеть наши процессы с точки зрения бережливого производства, замечать потери помогают такие инструменты ПСР, как картирование потоков создания ценности и производственный контроль и анализ. Чтобы научиться их использовать, в этом году перед каждым руководителем была поставлена задача - реализовать по два ПСР-проекта. ПСР-проект - это проект, направленный на оптимизацию процесса.

Если решение выявленной проблемы очевидно, то любой из нас может подать предложение по улучшению (ППУ). Эта работа ведется сейчас на всех предприятиях отрасли, и уже шестой раз в Госкорпорации «Росатом» проходит отраслевой конкурс ППУ и ПСР-проектов. Наш дивизион неоднократно принимал в нем участие. Конкурс проводится в три этапа. На первом атомные станции и дочерние общества Концерна определяли наилучшие ППУ и ПСР-проекты, реализованные в 2016 году. Выбранные предложения и проекты были представлены к участию во втором этапе, который проводился на уровне дивизиона. Отборочная комиссия рассмотрела более 80 работ от атомных станций, а также от АО «Атомэнергоремонт», АО «Атомтехэнерго» и других организаций дивизиона, выбрав из них самые эффективные ППУ и ПСР-проекты. Таким образом, на третий этап отраслевого конкурса мы вышли с 12 ППУ и 12 ПСР-проектами.

Лучшие ПСР-проекты и ППУ 2016 года (с экономическим эффектом)

Выбор победителей из отобранных в Госкопорацию проектов и предложений проходил в рамках ежегодного форума «Лидеры ПСР». Каждому из претендентов была дана возможность лично представить реализованные улучшения. В итоге одним из победителей конкурса ППУ стал инженер по ремонту Курской АЭС Денис Романович Вихастый. Его предложение - «Разработка заглушки для выполнения ремонта нижнего тракта технологического канала (ТК) сб.26», позволяет произвести отсечение ТК от ПВК без проведения работ по демонтажу обойм сб.25-33р.

Программой трансформации дивизиона «Электроэнергетический» в ПСР-дивизион в 2017 году предусмотрено системное развертывание Производственной системы «Росатом» не только на АЭС, но и во всех остальных филиалах и дочерних обществах Концерна, которым только предстоит пройти путь обучения принципам и инструментам ПСР. Серьезную помощь в этом окажут работники АЭС, прошедшие сертификацию в АНО «Корпоративная Академия Росатома» в качестве ПСР-тренеров.

Важной задачей следующего года является реализация утвержденной генеральным директором Госкорпорации «Росатом» А.Е. Лихачевым в декабре 2016 года дорожной карты внедрения стандартов ПСР-инжиниринга на строящихся объектах Росатом.

Итоги РППК на семи АЭС

Уже в этом году, опираясь на положительный опыт АО ИК «АСЭ» (энергоблок № 2 НВАЭС-2 признан Госкорпорацией «Росатом» образцовым ПСР-блоком), а также ориентируясь на предстоящее ключевое событие 2017 года - физический пуск энергоблока № 1 Ленинградской АЭС-2, Концерн совместно с генеральным подрядчиком разработал План совместных мероприятий по внедрению ПСР при сооружении энергоблоков № 1 и 2 Ленинградской АЭС-2 и План мероприятий по созданию единой информационной базы данных заказчика, генподрядчика и проектировщика. В рамках реализации этих планов была развернута единая информационная база данных на серверах Ленинградской АЭС и АО «Концерн Титан-2», организовано и проведено обучение работников Ленинградской АЭС-2 и подрядных организаций во главе с генподрядчиком базовому курсу ПСР, разработаны на основе стандартов АО ИК «АСЭ» ПСР-стандарты управления строительно-монтажными работами, производственного контроля и анализа, применения системы 5С на стройплощадке, стандарты «Цепочка помощи» и «Предложения по улучшению». Генеральному подрядчику были переданы для применения адаптированные методические рекомендации по мотивации работников, участвующих в реализации ПСР.

Еще одна серьезная задача следующего года - взглянуть на процессы «Новые продукты», «НИОКР и инновации», «Качество» с позиций ПСР с целью их оптимизации и определить возможности и пути реализации межотраслевых и междивизиональных ПСР-проектов.

Достижение поставленных перед дивизионом амбициозных задач по системному развертыванию ПСР невозможно без вовлечения всего персонала в философию бережливости и применения инструментов производственной системы. Напомню, что ПСР - это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.

Культура - это набор кодов, которые предписывают человеку определенное поведение с присущими ему переживаниями и мыслями, оказывая на него управленческое воздействие. ПСР - это новая культура производства, организации работы и рабочих мест. Чтобы ее привить, потребуется много времени, и поэтому отдельную роль в формировании этой культуры мы возлагаем на вовлечение, обучение и мотивацию персонала. Только все вместе мы сможем добиться результата. Планируя работу по вовлеченности в ПСР, нам необходимо формировать позитивное отношение к Производственной системе.

На форуме «Лидеры ПСР» в этом году были представлены результаты исследования отношения к Производственной системе «Росатом» на предприятиях Госкорпорации, в котором принимали участие и сотрудники предприятий нашего дивизиона. Разительно меняется отношение к ПСР на предприятиях, где система внедряется уже не первый год.

Для позитивного отношения к ПСР нужен вовлекающий стиль внедрения. Высокий уровень репутации характерен для предприятий, на которых руководители активно вовлечены во внедрение: лично разъясняют, демонстрируют своим примером. Наличие лидеров ПСР, демонстрирующих эффективные инструменты системы, доходчиво и убедительно объясняющих необходимость ее внедрения, - важный фактор, влияющий на высокую репутацию ПСР. Воспитание, «выращивание» таких сотрудников должно быть приоритетом для руководителей предприятий дивизиона всех уровней.

Типичная репутация ПСР на разных стадиях внедрения (результаты качественного исследования; иллюстрировано с помощью рисунков, собранных в ходе исследования)

Большая работа по развитию ПСР была проделана в этом году, еще больше предстоит сделать в следующем. Хочу пожелать нашим лидерам 2015 года - Смоленской и Балаковской АЭС - успешно подтвердить полученное звание, Ленинградской АЭС - его получить на отраслевом уровне. Атомным станциям, участникам программы трансформации 2016 года, достигшим целевых показателей ПСР-предприятия, выйти на новый уровень и стать ПСР-лидерами. А дочерним обществам и филиалам (не АЭС), участникам программы трансформации 2017 года, желаю успешной реализации планов развития ПСР с использованием опыта атомных станций Концерна.

Предлагаем вашему вниманию интервью с Сергеем Обозовым, где он рассказывает об истоках Производственной системы Росатом, дает комментарии о целях и особенностях процесса внедрения ПСР.

В конце статьи ищите бонус — видео-доклад «Управление производственной эффективностью. Роль Производственной системы Росатом».

– Сергей Александрович, что такое ПСР и откуда она пошла?

– Производственная система Росатом (ПСР) как система не была придумана или заимствована из других стран и компаний. ПСР является логически завершённым и изложенным в современном контексте видением эффективного управления производственными процессами.

ПСР является преемницей научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) и разработок Минсредмаша, благодаря которым нашей отрасти удавалось достигать кратного роста производительности труда. Кроме того, в ПСР включены и адаптированы под нашу отрасль лучшие достижения и инструменты из других современных методических платформ.

Производственная система «Росатома» (ПСР) — это методики, идеологии и конкретные инструменты повышения производственной и управленческой эффективности деятельности ГК «Росатом» и входящих в госкорпорацию предприятий.

Производственная система Росатом (ПСР) — методически целостный отраслевой комплекс взаимосвязанных производственных процессов, в которых действия, не создающие ценность, сведены к минимуму в результате последовательных улучшений при помощи принципов, правил, инструментов и методов.

Ещё до революции, в Императорском Техническом Училище (ныне МГТУ имени Баумана) был разработан русский метод обучения практическому мастерству. На заводах России широко начали использовать систему Тейлора. Революция дала толчок развитию комплексного подхода к организации труда, рациональному использованию ресурсов.

Известный ученый Керженцев рассматривает время как важнейший ресурс и в 1923 году создает лигу «Время». Повсеместно внедряется хронометраж рабочего времени и анализ его расхода. Организатор, учёный и поэт Алексей Капитонович Гастев в конце 20-ых, начале 30-ых годов создаёт Центральный Институт Труда, где исследует рабочие операции и рационализирует их. Создаётся модель непрерывного обучения рациональному труду. Речь идет о массовой подготовке квалифицированных рабочих.

Затем, уже в 60-ые годы появилась тема «Минсредмаш и НОТПиУ». Научная организация труда, производства и управления, которая внедрялась в 60-е годы в Минсредмаше дала кратное увеличение производительности труда.

Кроме советского опыта, мы привлекли лучший зарубежный опыт, показавший свою эффективность. Прежде всего, это производственная система «Тойоты» и другие производственные системы, в основе которых лежит бережливое производство.

– Скажите, что именно в ПСР взято от советской системы НОТ?

– Начнём с того, что японский опыт, той же «Тойоты» по сути своей опирается именно на наш отечественный НОТ. В него входит всё — от рациональной организации рабочего места, с тем, чтобы исключить лишние движения и любого вида потери, до эргономики, то есть наиболее правильного с точки зрения удобства и рациональной организации оборудования и рабочих мест.

Это всё было в истории НОТ. Опыт, наработанный в России, активно изучался в том числе и западными учеными. Один из соратников Тейлора, Джилбретт признавал: «Русские глубже нас входят в НОТ. Самобытные русские методы на два десятилетия опередили ЗАПАД!».

Например, по методике по укладке кирпичей, разработанной в ЦИТ, русские втрое опережали своих коллег из США, работавших по методике Тейлора-Джилбретта.

Отечественный опыт публиковался тогда в журналах по научной организации труда за рубежом, в том числе в Германии, которая тогда была одной из наиболее передовых в области внедрения НОТ. Говорилось о том, что именно советский опыт по научной организации труда достоин того, чтобы его очень внимательно изучить. Результаты действительно были очень впечатляющими для того времени.

– На каких производствах внедрялись эти системы?

– Внедрялась эта система повсеместно. Она пропагандировалась и внедрялась не только на машиностроительных предприятиях, но и в конторской деятельности, в деятельности министерств, в строительстве.

Широко известна памятка Гастева «Как надо работать» — это так называемые 16 заветов, многие из которых мы используем и сейчас в ПСР.

Подобные методы тогда внедрялись на всех других производствах. В частности, дальнейшим продолжением явилось стахановское движение. Несмотря на то, что в достижениях именно Стаханова и его бригады было много заложено от пропаганды, это оказался сильный пропагандистский ход, и он дал свой эффект.

– Один рубал уголек, но трое ему помогали.

– Всё верно. Его и его бригаду освободили от всех вспомогательных работ и так далее. Но, тем не менее, сам подход, само стремление к тому, чтобы повысить эффективность труда и достичь максимально возможной производительности на каждом конкретном участке принесли плоды.

Стахановское движение дало свой эффект, и в целом по стране тогда производительность труда поднялась вдвое. Это наши корни, наша история.

Японцы и американцы ещё в те годы внимательно изучали советский опыт, многое из него взяли и сумели на том фундаменте дать импульс дальнейшего развития системам организации труда. Появились их новые модификации, сначала это произошло на Востоке, в Японии, а потом вернулось на Запад, в США. Причем японцев, как это ни парадоксально звучит, сразу после войны учили американские учёные — Деминг и Джуран.

Появились такие производственные системы, как производственная система «Тойота», которая потом распространилась и на американские автомобилестроительные заводы и в другие отрасли промышленности по всему миру. Японцы первыми осуществили синтез всего наработанного до них и сумели развить идеи предшественников дальше. Получился не просто набор неких инструментов, а целая философия производственных отношений в любом виде промышленности, в любом виде производства.

Сейчас «Росатом», по сути, возвращается к нашим истокам. Такие тезисы Гастева как «Мы ставим вопрос о создании определённого рода психологической и общебиологической приспособленности рабочего к постоянному совершенствованию» и «Задача… чтобы постоянно слышался призыв к непрерывному совершенствованию» напрямую явились основой такого японского понятия как «кайдзен», и мы сейчас закладываем его в основу Производственную систему Росатом.

Но использовать отечественный опыт НОТ в нашей отрасли пытались и раньше. Гастев в апреле 1939 года был расстрелян, и движение по НОТ долгое время не получало в нашей стране развития. В 60-ые годы Минсредмаш вновь поднял этот вопрос, благодаря чему удалось существенно поднять производительность труда на целом по атомной отрасли.

«Росатом» сейчас делает новую попытку, но в значительно более широком масштабе и с учётом организационных ошибок того времени. И один из выводов, который мы сделали, изучая опыт Минсредмаша 60-ых годов — то, что за ПСР на предприятиях должен отвечать главный производственник, а курировать — первое лицо. Именно такая организационная конструкция действует сейчас в госкорпорации.

– Не можем не задать вопрос. С формальной точки зрения, ПСР пришла в «Росатом» через Японию. Помогли ли японцам их производственные системы на Фукусиме?

– У японцев есть впечатляющий опыт, который обязательно надо изучать и перенимать. Я отдаю себе отчёт, как звучат эти слова на фоне произошедших недавно событий, но есть неоспоримый факт — Япония один из мировых лидеров в области атомной энергетики и страна, обеспечивающая рекордные сроки строительства атомного энергоблока за 37 месяцев от первого куба бетона до энергопуска.

Этот рекорд был установлен на шестом энергоблоке АЭС «Касивазаки-Карива». Причём и в этом достижении они использовали наш опыт — это опыт серийного строительства Запорожской АЭС.

Авария на Фукусиме начиналась как стихийное бедствие. Ход развития аварии сегодня достаточно хорошо известен, описан, в том числе, и в вашем издании. Фукусима изменит многое, но, в первую очередь, в другой сфере — в сфере глобальных взглядов на вопросы безопасности. Если раньше многие уповали на вероятностные подходы, то сегодня нам нужно оперировать в терминах абсолютной надёжности.

Производственные системы, будь то система «Тойоты» или любой другой крупной компании, направлены на то, что качество закладывается в сам процесс. А под качеством здесь понимается не просто вопросы чисто потребительских свойств изделия, а комплексный подход. Создаваемое изделие рассматривается в комплексе, в том числе и с точки зрения безопасности.

Те новые требования к безопасности, которые появятся по итогам Фукусимы, будут закладываться в АЭС на всем жизненном цикле этого объекта. Не только на этапе сооружения, но на этапе проектирования и даже выработки концепции.

Если это будет делаться эффективно, если идеология производственной системы «Росатом» будет применяться в полном объёме — а это и будет происходить! — то на всём жизненном цикле АЭС в объект будет закладываться неизбежное исполнение требований безопасности уже в новых условиях.

Противоречий тут я никаких не вижу. Производственная система «Росатома» максимально способствует наиболее эффективному решению любых вопросов, если она применяется в полном объёме. В том числе, и вопросы надёжности и безопасности тоже находятся в сфере деятельности ПСР.

Второй этап внедрения

– Следующий вопрос. Хорошо, мы разобрались, что такое ПСР, а с какой целью она всё-таки внедряется в Росатом?

– Госкорпорация «Росатом» позиционирует себя с точки зрения стратегии на ближайшие годы как глобальный технологический лидер в области ядерных технологий. Цель очень амбициозная, сроки крайне сжатые. Чтобы достичь поставленных целей, предстоит проделать очень большую работу.

«Росатом» в силу своего исторического развития создавался в тех условиях, когда вопросы экономики не являлись приоритетными, стояли совершенно другие цели и иные задачи.

Сроки — да, стояли. Надо было за два-три года решить задачу обеспечения ядерной безопасности нашей державы, то есть создать ядерный щит. Эта задача была решена успешно. Но экономические вопросы, связанные с эффективностью и деятельностью Минсредмаша и атомной отрасли в целом не являлись приоритетными.

Сейчас мир изменился, условия изменились. «Росатом» должен стать мировым лидером в области атомных технологий. Для того, чтобы решать эти задачи уже в новых условиях, нужны новые методы, нужны новые подходы, и ключевым вопросом является вопрос эффективности.

Соответственно, производственная система «Росатома» как раз и нацелена на то, чтобы во всех видах деятельности нашей многопрофильной корпорации достичь максимальной эффективности. Повторяю — во всех видах, от ядерной медицины до генерации электроэнергии.

Причём «Росатом» должен быть не просто эффективным. Он должен быть конкурентоспособным по отношению к ведущим мировым игрокам, в том числе и с точки зрения инноваций.

Поэтому пренебрегать опытом зарубежных коллег, которые добились успеха в той или иной сфере деятельности, неправильно. И «Росатом» впитывает в себя весь зарубежный опыт по повышению эффективности деятельности, но опирается в первую очередь на отечественные корни.

– Где конкретно начинается внедрение ПСР?

– Производственная система Росатом начала внедряться с 2008 года. Первыми пилотными площадками были машиностроительный завод в Электростали и ЗИО «Подольск».

– То есть, это машиностроительные предприятия. Одно из них выпускает ТВС, другое, соответственно, работает с парогенераторами и другим тяжёлым оборудованием.

– И там, и там внедрение ПСР показало свою эффективность. Идёт повышение производительности труда, идёт снижение затрат на производство продукции, идёт сокращение сроков изготовления изделий.

Могу привести пример сварки ГЦТ на четвёртом энергоблоке Калининской АЭС, когда удалось сократить цикл сварки ГЦТ с 255 суток до 127 именно благодаря применению инструментов ПСР.

– Это где варили? В Подольске?

– Нет. Это варили уже на площадке. Это ещё один пример внедрения ПСР в дополнение к первым двум названным.

Если мне память не изменяет, то всего в 2010 году по линии ПСР было успешно реализовано 54 проекта. На первом этапе внедрения выбирались пилотные участки на ряде предприятий. Сейчас наступает второй этап, когда система будет внедряться на основных производственных цепочках предприятий. Мы переходим от тестовых, пробных внедрений к полноценному полномасштабному внедрению ПСР.

Система уже доказала свою эффективность, принесла и определённый экономический эффект, хотя, как вы понимаете, измерить его при пилотных внедрений не всегда легко.

В порядке иллюстрации. Допустим, в цеху на конкретном предприятии вдвое сокращены производственные площади благодаря рациональному размещению оборудования или изменению его компоновки. Как посчитать экономический эффект в этом случае?

Цех наполовину свободен, но он продолжает обогреваться, содержаться. Предприятие может быть закрытым, и пустить арендаторов на освободившуюся площадь нельзя. Эффект от внедрения посчитать здесь достаточно трудно.

Тем не менее, у меня есть определённые цифры. По тем пилотным проектам, которые мы внедряли на первом этапе, был получен эффект, в общей сложности, около 3 миллиардов рублей.

– Это по двум предприятиям? Электростали и Подольску?

– Нет. Как я говорил, всего на первом этапе было 54 пилотных проектов по внедрению Производственной системы Росатом на 51 предприятии. Они дали нам совокупный эффект около 3 миллиардов рублей. Для сравнения, это более чем в 30 раз превышает сопутствующие затраты на внедрение производственной системы.

– Вопрос по конкретному предприятию, по Подольску. Где именно на ЗиО «Подольск» происходило внедрение ПСР? На каком конкретно участке?

– На заводе ЗиО «Подольск» система внедрялась на участке изготовления модулей парогенераторов. До внедрения производительность составляла две штуки в месяц. В октябре 2009 года, то есть, менее чем через год после начала внедрения, производительность достигла трёх штук в месяц. Сейчас достигнут показатель пять штук в месяц.

– Это модули для парогенераторов для…

– …для БН-800, любимого реактора вашего издания.

– Сколько всего модулей было выпущено?

– До появления ПСР — 72 штуки были выпущены за 41 месяц. После внедрения — те же 72 штуки сделаны были за 18 месяцев. Сокращение срока изготовления налицо.

Участок изготовления шпилек для реакторных установок БН-800 в цехе №33. В 2008 году изготавливалось два комплекта шпилек в месяц. В октябре 2009 года — три комплекта шпилек в месяц. В 2010 году — пять комплектов шпилек в месяц.

Сокращение численности при этом произошло по отношению к 2009 году в два раза.

– Людей уволили или…

– Никто людей не увольнял. Произошло сокращение численности участников данного процесса, а не общей численности персонала. Людей не увольняли, их переводили на другие производственные участки.

Одновременно происходило сокращение складских запасов. С 2008 по 2010 годы сокращение запасов в потоке произошло в 30 раз.

Ещё один пример по Подольску. Участок изготовления аппаратов воздушного охлаждения в цехе №16 ЗиО «Подольск». В 2008 году изготавливалось девять комплектов в месяц. В 2009 году перешли на уровень 12 комплектов в месяц. В 2010 — 15 комплектов в месяц. Время цикла изготовления аппаратов воздушного охлаждения снизилось на 20% к 2009 году, на 25% — к 2010 году. Сокращены запасы в потоке в 25 раз.

Разные стороны ПСР

– Вопрос — собственно, что менялось с внедрением ПСР?

– Основная идея на первом этапе внедрения Производственной системы Росатом — сокращение различного вида потерь. То есть, это и ненужные лишние движения, это и ненужные запасы и перепроизводство продукции, как у нас любят говорить, «впрок». А ведь это замороженные деньги!

Я недавно посещал одно из наших предприятий — ОАО «НИКИМТ-Атомстрой», так у них на площадке уже несколько лет, не «лежат», а именно «валяются» листы нержавейки общей стоимостью более 12 миллионов рублей. И пока, к сожалению, это не единичный случай.

В ПСР выделяют семь классических видов потерь. Ненужные действия людей, ненужная лишняя транспортировка, потери на ожидание, когда человек или оборудование ожидает поступления очередной детали, избыточный запас (по сути, замороженные деньги), лишние ненужные этапы обработки, брак или исправления, перепроизводство.

Это семь классических видов потерь. За счёт их сокращения, за счёт правильной организации рабочих мест, за счёт правильной расстановки и компоновки оборудования и достигается эффект.

– А напряжённость работы людей при этом не возрастает? Излишняя нагрузка на людей — это не всегда правильно. Французы на этом погорели.

– В данном случае речь идёт о ненужной работе людей. То есть, люди работали, но работали впустую или вхолостую, то есть производили потери. Мы убираем ненужный труд и заменяем его трудом нужным, полезным, который приносит добавленную ценность изделию.

Вот за счёт этого, без изменения интенсивности труда, идёт повышение эффективности деятельности.

– Правильно ли мы понимаем, что «Росатом», внедряя ПСР, желает не повысить потогонность труда, а наоборот, убрать лишний и ненужный труд?

– По сути, именно так и есть.

– Вы помогли увеличить в разы темпы производства модулей для парогенераторов БН-800. А востребованность модулей увеличилась?

– Подтекст вопроса понятен. Да, если мы строим только один блок с БН, ваша ирония имеет смысл. Но даже в случае с БН есть ещё и китайский заказ на два блока. И есть понимание, что нам нужно быть готовыми занять нишу на рынке, быть готовыми к новым заказам, которые обязательно появятся.

Кстати говоря, после Фукусимы у «Росатома» образовалась новые возможности. В то время, как многие страны, в том числе и конкуренты России на атомном рынке, замедлили свою активность, у «Росатома» появилось «окно возможного». Это одна из задач, которые, в том числе, ложатся на ПСР.

– В чём всё-таки отличие внедрения ПСР на различных предприятий ГК «Росатом»? Мы представляем, как её можно внедрить на заводе. Но как Вы будете внедрять ПСР в конструкторском бюро? Или в НИИ?

– Часто задают этот вопрос. Если речь идёт о серийном производстве большого количества однотипных изделий, то там всё понятно. Там есть конвейер, где есть повторяющиеся операции, которые можно от операции к операции совершенствовать.

В то же время, как российский, так и советский опыт, а также опыт зарубежных коллег показывает, что производственные системы можно внедрять не только на серийном или массовом производстве.

Производственная система «Тойоты» использовалась не только в цехах, но и на этапе НИОКР. Причём эффективность производственных процессов закладывалась именно на этапе НИОКР.

Конструктора рассматривали, насколько эффективно будет изготовление той или иной конструкции, того или иного изделия, то есть вопросы технологичности ставятся во главу угла ещё на этапе формулирования концепции. Похожий подход был и в КБ советского периода, но не всегда требования технологов жёстко соблюдались. Вносились изменения, в том числе, с точки зрения эффективности производства. На этапе НИОКР закладываются те затраты, та себестоимость, которая будет потом у готового продукта при его производстве.

Как показывает опыт разработки новых моделей на «Тойоте», за счет использования методов бережливого производства в НИОКР им удаётся существенно сократить сроки разработок. Скажем, есть мировые рекорды разработки новых моделей, и принадлежат они «Тойоте», когда за 10-12 месяцев создается новая модель. В то время как на других зарубежных предприятиях цикл НИОКР при разработке новой модели занимает до 40 месяцев.

– Но нам не нужен новый проект реактора каждые 10 месяцев.

– Зато нам нужно добиться сокращения сроков строительства блоков до 40 месяцев, чтобы быть конкурентоспособными. И для этого потребуется внедрение инструментов производственной системы с тем, чтобы на этапе проектирования в сам проект были бы заложены сжатые сроки сооружения.

То же самое можно сказать и о себестоимости объекта на жёстко-конкурентном рынке, когда корейцы выигрывают конкурсы на сооружение новых энергоблоков, давая за блок низкую цену.

Конечно же, на этапе НИОКР требуется учитывать себестоимость будущего объекта и его сооружения. В этом заключается один из аспектов внедрения производственной системы на этапе НИОКР.

Второй аспект касается эффективности взаимодействия групп специалистов, конструкторов и учёных, их коммуникаций между собой. У японцев есть такое понятие как «обея» — когда все специалисты собираются в одном большом помещении и совместно решают проблемы. Причём зачастую конструктора решают проблемы технологов и наоборот. У нас такого опыта пока, к сожалению, нет.

В цикле НИОКР тоже существуют технологические цепочки конструирования тех или иных частей объекта. Если одно конструкторское бюро разрабатывает реактор, другое — парогенераторы, а третье — турбину, то очень важно их эффективное взаимодействие между собой. Чтобы продукт НИОКР одной группы разработчиков был сделан точно в срок, когда это нужно другой группе. Это так называемый метод «вытягивания» — то же инструмент бережливого производства.

Организация чёткого взаимодействия — одна из задач Производственная система Росатом на этапе НИОКР.

– Вы можете назвать примеры институтов, где будет вводиться Производственная система Росатом?

– Сейчас я посещаю предприятия НТК. Начали работать, например, в НИИТФА, во ВНИИХТ, в НИИЭФА имени Ефремова. В конечном итоге, предполагается, что побываю на всех или почти всех предприятиях НТК. Намечаются конкретные проекты и продукты. И это основные продукты разработки тех или иных организаций, входящих в блок НТК госкорпорации. Все предприятия, входящие в этот блок, будут охвачены ПСР.

– В чём конкретно может помочь ПСР институту НИИЭФА?

– Было намечено несколько проектов. Например, циклотроны, помогающие проводить диагностику раковых заболеваний. Сегодня НИЭФА делает два циклотрона в год. К 2014 году институт отработает поток и выйдет на серию 10 изделий в год. Эта задача будет решаться с применением ПСР.

Следующие проекты — оптимизация производства гамма-томографов, линейных терапевтических ускорителей. Учитывая возможный будущий заказ, это может быть серия из 25 штук в год каждый стоимостью по миллиону долларов. Кроме того, НИИЭФА участвует в проекте ИТЭР, и на комплектующие для термоядерного реактора приходится 70% заказов института. Соответственно, там тоже будет внедряться ПСР.

– Что будет делаться для того, чтобы работники госкорпорации охотнее переходили на работу по новой системе? Будут ли предусматриваться поощрительные меры? Или это будет происходить в приказном порядке?

– Начнём с того, что опят внедрения ПСР показывает — когда люди знакомятся с этой производственной системой, когда мы их учим, уже на этапе обучения у них появляется внутренняя мотивация внедрения этих инструментов в свою работу.

Просто потому, что повышение собственной эффективности заложено в характере человека. Если это добросовестный работник, он стремится к тому, чтобы у него был порядок на рабочем месте, он стремится к тому, чтобы делать свою работу более эффективно и качественно. Работает внутренняя мотивация, и это главное.

В то же время, поставлена задача — и она уже реализуется, в частности, в ТВЭЛ — по внесению изменений в действующие положения о мотивации, которые приняты на предприятиях, чтобы учесть вклад каждого работника в развитие производственной системы предприятия, учесть конкретные предложения по улучшениям, которые делает каждый работник. Такие «Положения о мотивации за ПСР» уже внедрены в целом ряде предприятий ГК, например на Балаковской АЭС, во ВНИИНМ и других.

Безусловно, мы будем учитывать и предыдущий опыт. В частности, советский, когда за так называемые «рацухи» (рационализаторские предложения) конкретный работник получал премию.

Конечно, эти работники, заинтересованные во внедрении инструментов Производственной системы Росатом, активно участвующие в наших программах, должны рассматриваться как кадровый резерв в смысле их служебного роста на предприятии.

– Важно и то, и другое. Потому что хороший слесарь не обязательно станет хорошим начальником, но от хорошей премии он не откажется.

– Абсолютно так. Как я уже говорил, опыт подобного рода деятельности есть. И этот процесс будет продолжаться.

БОНУС

Видео-доклад Сергея Обозова «Управление производственной эффективностью. Роль Производственной системы Росатом»

Об авторе:

Руководитель и главный редактор . В Институте комплексных стратегических исследований отвечает за развитие издательского направления - книги по бережливому производству . Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.