Карты стратегических групп сущность и применение. Карты стратегических групп. Анализ стратегии конкурентов
Общие подходы стратегического целеполагания изложены в трудах хорошо известных авторов (Роберт Каплан, Дейвид Нортон, их консалтинговый бизнес, а также, развитие методологии BSC, представлены на этом сайте: Palladium Group, Inc). Вопросы применения общих подходов целеполагания в управленческой практике с использованием BPM-систем освещены в меньшей степени. В данной статье предлагаются к обсуждению отдельные методологические вопросы стратегического целеполагания и следствия их решения с использованием BPM-систем. Строительство стратегических карт компании в более полном варианте, с решением практических задач и кейсов, рассматривается .
Бывает так, что нерешенные или некорректно решенные методологические вопросы целеполагания и формирования отчетности выражаются в громоздких процедурах разработки целей, трудоемких процессах сбора и обработки информации, в огромных затратах времени высокооплачиваемых топ-менеджеров («бесконечные» совещания), которым сами по себе методологические вопросы не нужны, но «кожей» каждый чувствует, – что-то в «этом процессе» не так. Поскольку корпоративная процедура утверждена высшим должностным лицом, то и топ-менеджер, и менеджер среднего звена работает в ее рамках, если, правда, не найдется какой-нибудь способ обойти ее или усовершенствовать. Бывает, что и процедуры не существует.
Предположим, что процесс целеполагания годичного цикла бизнес-планирования выглядит как на рисунке, Рисунок 1. Для простоты представим процесс укрупненно, без детализации и без связей со стратегиями. На 4 шаге процесса возникает необходимость, в силу принятой в корпорации методологии на основе концепции системы сбалансированных показателей (ССП), сформировать стратегическую карту целей уровня компании (дочерней компании, далее – ДК). Для краткости изложения и расстановки акцентов в рамках данной статьи рассматривать все этапы не будем.
Предлагается обсудить вопрос формирования стратегических карт (СК) с использованием BPM-систем и оценить возможные варианты формирования СК с точки зрения удобства работы, наглядности, и затрат времени.
Рисунок 1. Пример процесса целеполагания в рамках годичного бизнес-планирования компании.
Зачем в принципе нужна стратегическая карта? В идеале, СК позволяет в сжатом виде, одной схемой кратко передать стратегические приоритеты развития бизнеса на плановый период. Стратегическая карта – визуализация стратегии на 1 листе, и является ключевым составным элементом подхода ССП. При этом приоритеты целей в стратегической карте определены целостно, уточнены весами целей, и взаимоувязаны между собой бизнес-логикой “если, то” (процессной логикой, расчетной формулой, накопленной статистикой), а не перечислены отдельными функциональными группами (если перспектива финансы – то финансовый директор свои цели сформулировал и т.д.).
Если на СК отобразить веса, текущие фактические значения, % достижения, то, при определенных условиях, СК может быть неплохим инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам, и это позволит сформировать наглядную управленческую отчетность на базе СК, и dash-boards (панели показателей) по ключевым ее показателям.
В сообществе приверженцев ССП различия проявляются, когда дело доходит до конкретных шагов. Термины «цель» и «показатель» могут отождествляться, разделяться и т.д.. Предлагается рассмотреть , как можно построить СК компании, – в первом подходе используем и цели и показатели, во втором – только показатели, и проанализируем плюсы и минусы каждого подхода.
Первый подход: «стратегические цели = показатели + декомпозиция + проекты/планы»
На рисунке (Рисунок 2) выделены пиктограммами различные элементы в методологии ССП: перспектива, стратегическая цель, показатель (измеритель цели), план мероприятий/проект. В этом подходе стратегическая цель является элементом BPM-системы, при этом понятие «цель» обозначает смысловой вектор приоритетных направлений развития, формулировка цели не соответствует критериям SMART, требования SMART выполняются, показателями измеряющими достижение цели.
Достижение стратегической цели обеспечивается реализацией ее трех составляющих: показатели (измерители цели), цели руководителей среднего звена (декомпозиция целей компании), планы мероприятий/проекты.
Рисунок 2. Пример стратегической цели уровня компании, ТК – торговый комплекс.
В СК отображаем только стратегические цели уровня компании и в этом случае, стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, – Рисунок 3.
Рисунок 3. Стратегическая карта компании в рамках первого подхода. Причинно-следственные связи между стратегическими целями не всегда очевидны.
В рамках первого подхода состав показателей, измеряющий «созвездие» стратегический целей в СК, может варьироваться из года в год в значительной степени, особенно в том случае, если , или нечетко сформулирована цель, и ее смысл проясняется только к концу отчетного периода, когда начинаются первые замеры показателей, измеряющие данную цель.
Второй подход: «показатели + проекты/планы»
Во втором варианте цели не являются элементом BPM-системы, понятие «цель» сохраняется, обозначает глобальные качественные приоритеты, присутствуют в плановых документах описательно, – стать лидерами, быть в тройке сильнейших, удовлетворить клиента лучше всех и т.п.. Основная работа выполняется с показателями, измерителями. И можно сказать, что в этом случае показатель выступает как инструментальная цель, соответствующая всем требованиям SMART. «Разрыв» между плановым значением показателя и его фактическим значением за прошлый период – является целью для ответственного, «разрыв» задает направление приложения усилий(пример, Рисунок 4, Рисунок 5). Интегральные показатели уровня компании находятся в зоне ответственности топ-менеджеров. Декомпозиция показателей уровня компании может идти «вниз» по уровням организационной иерархии, при желании, до каждого рядового сотрудника.
Например, на уровне компании коммерческий директор отвечает за выручку по всем каналам сбыта, а за выручку по отдельным калам сбыта отвечают его заместители, Рисунок 4.
Рисунок 4. Целевые показатели уровня компании с декомпозицией.
Рисунок 5. Разрыв плановых и фактических значений показателя «коэффициент качества обслуживания».
В рамках второго подхода состав показателей из года в год в значительной степени остается стабильным, варьируется в значительной степени только портфель проектов развития, реализация которых направлена на достижение новых плановых значений показателей.
Каждый показатель, представленный в BPM-системе, обеспечивается методикой его расчета и критериями оценки, – в каких случаях его фактические значения будут признаны как «неудовлетворительные, удовлетворительные, хорошие или отличные».
Плановые значения показателей достигаются за счет реализации планов, проектов развития (инициатив), а также, за счет оптимально выстроенных бизнес-процессов компании: управленческих процессов, основных и вспомогательных бизнес-процессов.
Во втором варианте стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, Рисунок 6.
Рисунок 6. Стратегическая карта в рамках второго подхода. Причинно-следственные связи более очевидны, чем в первом подходе (по мнению автора).
Как разработать полезные ключевые показатели, измеряющие стратегию, отражающие приоритеты развития компании? Откуда их можно позаимствовать? Где посмотреть примеры KPI? С этими вопросами можно поработать, познакомившись со статьей .
Подводя итоги, можно сформулировать варианты стратегических карт компании, которые включают в себя:
- Только стратегические цели
- Только показатели
- И то и другое – и стратегические цели, и показатели
Конечно, каждый вариант имеет свои плюсы и минусы.
| Плюсы | Минусы | |
| Стратегические цели (1 подход) | Стратегическая цель раскрывает смысл изменений, показывает вектор развития в большем смысловом контексте, чем показатель (измеритель). | . Есть риск, что цель, – правильный красивый лозунг и «висит в воздухе», и, возможно, не измерима корректно. |
| Желания и установки акционеров легче преобразовать в «созвездие» целей СК компании, чем в перечень показателей. | Не очевидны взаимосвязи между стратегическими целями, большой разброс мнений в определении взаимосвязей целей. Затраты времени топ-менеджеров на согласование СК могут не оправдать эффект от разработки СК. | |
| Можно реализовать желание – увидеть, как цель верхнего уровня раскладывается на «цепочку» целей/показателей всех нижеследующих уровней, что дает ощущение прозрачности управления. | В модели целей компании образуется много уровней вложенности, что ведет к повышению трудоемкости работы с BPM-системой. | |
| Показатели (2 подход) | Простота и четкость: связи между показателями очевидны (связи выстраиваются на основе расчетной формулы, логики бизнес-процесса, опыта, статистики), меньше элементов в BPM-системе. | Показатель по своей формулировке «сухой», не всегда понятно, почему он является приоритетным. Для понимания контекста нужно обращаться к описательной части стратегии. |
| Стратегические цели и показатели | Снимаются минусы первых двух подходов. | Существует риск, что получится громоздкая и нечитабельная стратегическая карта, в которой может разобраться только офис стратегического менеджмента. Снижается практическая польза от данного инструмента, нет легкости. |
Таблица 1. Плюсы и минусы вариантов стратегических карт.
Построить стратегическую карту – это, конечно, только небольшая часть пути. Когда показателям присваивают веса и включают в систему стимулирования, «разговор» на тему СК и ССП становится более предметным. Чтобы СК стала удобным и практичным инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам бизнеса, на СК необходимо отображать актуальные фактические значения показателей, «вывести» цветовые индикаторы (хорошо, плохо, допустимо), – сформировать наглядную управленческую отчетность. Фактическое значение может появиться в BPM-системе одним из трех способов:
- Ввести вручную (самый трудоемкий способ, с точки зрения бизнес-пользователей).
- «Подкачать» данные через интеграционные механизмы из учетных систем (нагрузка смещается на ИТ-подразделение компании).
- Факт вычисляется по формуле рассчетным путем, на основе ранее введенных данных по другим показателям.
Если компания приняла решение о внедрении BPM-системы, то, конечно же, логичным будет и следующий шаг, – интеграция имеющихся учетных и плановых систем с BPM-системой. Ввод вручную факта в BPM-систему – это, конечно, можно, но крайне неэффективно.
Различия в подходах могут показаться кому-то надуманными и несущественными, но если рассмотреть вопрос с точки зрения использования данного инструмента управления на регулярной основе, то картина будет иной, с различной трудоемкостью будут:
- формироваться планы и отчеты,
- распределяться веса целей/показателей,
- рассчитываться % достижения целей/показателей.
В тестовом режиме возможна реализация всех вариантов в BPM-системе, и экспериментальным путем каждая компания может проверить удобство каждого варианта. Это не так трудоемко как в Excel, в Visio или PowerPoint, но требует готовности управленческой команды развивать практику управления с использованием современных ИТ-решений.
И первый, и второй подход к формированию СК вполне работоспособен. Каждая компания свободна в своем решении адаптировать общеизвестные концепции управления к своей корпоративной культуре, стилю управления и прочим особенностям, называемых «спецификой». Выбор за первыми лицами компании и управленческой командой.
На можно проработать варианты построения стратегических карт, обсудить вопросы, рассмотреть примеры из практики.
Анализ конкурентов это очень важный этап внешнего анализа. Основными задачами стратегического анализа конкурентов является: 1.выявление существенных и потенциальных конкурентов; 2.выявление сильных и слабых сторон конкурентов; 3.прогноз будущих стратегических решений конкурентов; 4.предсказание реакций конкурентов на стратегию и действия данной организации; 5.определение влияния конкурентов на преимущество данной организации.
Выявить конкурентов можно с помощью двух основных способов:
I .определение конкурентов как стратегических групп. Карта стратегических групп применяется для уточнения анализа первой силы конкуренции из 5 сил, позволяет выявить наиболее очевидных конкурентов и ответить на вопрос: «Какие организации имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции?».Стратегическая группа конкурентов – совокупность соперничающих организаций с одинаковой ….. конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.
Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу могут иметь сходство друг с другом по следующим основным признакам: 1.похожесть выпускаемой продукции; 2.одинаковое место положение; 3.деятельность в одном ценовом диапазоне; 4.использование одних и тех же каналов сбыта; 5.использование одинаковых технологий; 6.предоставление похожих сервисных услуг и тому подобное.
Минимальное количество стратегических групп в отрасли одна, если все фирмы отрасли похожи друг на друга, а максимальное количество групп совпадает с количеством фирм в отрасли, если все они похожи друг на друга.
Алгоритм построения карты стратегических групп: 1.установить наиболее важные параметры, которые отличают фирмы отрасли между собой. Минимальное количество параметров необходимых два. 2.нанести существующие в отрасли фирмы на карту с 2 переменными отложенные по осям. 3.объединить фирмы, попавшие примерно в одну часть карты в одну стратегическую группу. 4.нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доли этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Требования к параметрам, выбираемым для построения карты: 1.параметры, откладываемые по осям карты не должны нормировать между собой, то есть не должны отражать одно и тоже; 2.параметры должны иметь не количественную, а качественную шкалу измерения; 3.если имеется более двух важных параметров, то можно построить несколько карт стратегических групп. Пример карты стратегических групп для розничной торговли продуктами питания в крупном городе.
Рисунок. Карта стратегических групп конкурентов.
Выводы по карте стратегических групп: 1.наиболее очевидные друг для друга конкуренты находятся в одной стратегической группе. 2.чем больше друг к другу расположены группы, тем сильнее конкуренция между фирмами в них входящая.
II .определение конкурентов с позиции покупателей. Иногда имеет смысл выявить конкурентов с позиции покупателей, так как у них имеются потребности, для удовлетворения которых она рассматривают альтернативные варианты. Для выявления конкурентов с точки зрения покупателей используют: 1.опрос покупателей о том, на какой марке конкретного товара они бы остановили свой выбор, если бы не было привычной марки; 2.выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями на использование или способами их применения. Для составления списка таких ситуаций необходимо опросить 20-30 человек. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары. Для каждого товара необходимо назвать все подходящие ситуации использования. Затем 2 группа покупателей оценивает, на сколько уместен каждый товар в конкретной ситуации.
2.4 Построение карты стратегических групп конкурентов
Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.
С целью выявления основных конкурентов ООО «La Dolce Vita» построим карту стратегических групп по двум основным факторам: ассортимент предоставляемых услуг, продукции и цена, качество.
Для исследования были взяты 4 организаций, действующих на территории Москвы (рисунок 2)
Рисунок 2 - Карта стратегических групп конкурентов
По результатам анализа прямым конкурентом компании по показателям цены, качества и широты ассортимента оказалась такая организация как «Double Step Travel». Следует отметить, что ООО «La Dolce Vita» лидирует по показателю ассортимента предоставляемых услуг, но уступает конкуренту в цене предоставляемых услуг. Для улучшения позиций на рынке компании немного подкорректировать цену.
Анализ компании и формирование стратегии на примере ОАО "Аэрофлот"
Построение карты стратегических групп позволяет проанализировать положение на рынке конкурентов, сравнить их позиции, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов, на которых нужно в первую очередь обращать внимание...
Моделирование бизнес-процессов на предприятии ООО "Домофон-Сервис"
Карта процесса - это графическое представление процесса, где шаги процесса изображаются в виде различных символов блок-схемы, указываются названия операций (шаги процесса), документы, регламентирующие их, участники процесса и др...
ОАО "Компания "Сухой": менеджмент, стратегии, развитие
Необходимо оценить конкурентные преимущества и недостатки компаний-конкурентов, действующих на рынке. Учитывая специфику анализируемых услуг важными характеристиками, служащих на рассматриваемом рынке...
Описание и анализ процессов телекоммуникационных компаний на примере ООО "Ритэкс"
Типовая карта основных процессов Best Practices (SAP) компании ООО «Ритэкс» (рисунок 2). Рисунок 2 - Типовая карта основных процессов компании ООО «Ритэкс» Карта процессов верхнего уровня для компании ООО «Ритэкс» представлена в Приложении 1...
Оценка конкурентного статуса фирмы
Чтобы определить конкурентный статус фирмы в зависимости от доли, занимаемой фирмой на рынке, составляются конкурентные карты...
Построение концепции системы управления объектом
Применение статистических методов контроля и управления качеством при производстве чая чёрного байхового
Контрольная карта - это инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания технологического процесса и воздействовать на него с помощью соответствующей обратной связи, предупреждая его отклонение от предъявляемых к процессу требований...
Проектирование организационных систем
Как и любой организации, наша студия имеет конкурентов...
Разработка инновационной программы развития ЗАО "Светлана-Оптоэлектроника"
Для реализации предложенной инновационной стратегии на предприятии «Светлана-Оптоэлектроника» необходимо провести следующие мероприятия: · Разработать модель светодиодной матрицы и корпус для будущего косметологического оборудования...
Риск-менеджмент в строительной отрасли
Заключительный шаг в построении карты - размещение рисков на карту рисков на основании рангов их воздействия и ранга вероятности. Каждый риск рабочая группа размещает в соответствующую ячейку...
Стратегическая позиция и место на рынке вузов г. Новосибирска на примере Новосибирского Государственного Университета
Карты стратегических групп будем строить по следующим данным (табл.1) В табл. 1 приведены Вузы, которые могут конкурировать между собой по каким-либо характеристикам (Вузы, дающие узкие специальности типа медицины, связи...
Стратегическое управление организацией на примере компании Ernst&Young
На данной карте по вертикали проводится разделение компаний по видам предлагаемых компаниями услуг. Так как практически все крупные фирмы имеют в своем распоряжении несколько десятков различных услуг...
Стратегическое управление предприятием Горэлектротранс, г. Харьков
Определим рыночную долю каждого предприятия на рынке услуг в tn и tn+1 годах по формуле: , выделив при этом min и max значения Дi в каждом году. Таблица 2.4.1...
Стратегия развития компании ЗАО "БНП Париба"
Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Ниже представлены этапы процедуры конструирования карты стратегической группировки.
1. Выявляются отличительные конкурентные характеристики.
2. Положение компаний наносится на двухкоординатный график.
3. Отмечаются компании, попадающие в одну область.
4. Отмечается доля каждой группы в объеме продаж отрасли.
Построение карты стратегической группировки требует соблюдения следующих правил:
Переменные по осям координат не должны коррелировать;
Переменные должны отражать отличия конкурентов;
Переменные должны носить дискретный характер;
Площади фигур соответствуют относительной доли продаж;
Если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
Рис. 6.2. Карта стратегической группировки
После анализа карты следует этап изучения поведения конкурентов. Компании могут попытаться переместиться в другую группу, занимающую более благоприятную позицию. Данные действия усиливают конкуренцию. Результативность перемещения зависит от барьеров входа в выбранную группу.
Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании ресторан «Феникс» (ООО «Брайт») среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (см. табл. 3.7).
Таблица 3.7
Выявление характеристик отрасли для построения карты стратегических групп
| Характеристика / заведение | Ресторан «Баринъ» А | Ресторан «Васаби» В | Кафе «Сити» С | Кафе «Силуэты» D | Ресторан «Феникс» Е |
| 1. Цена товара | Высокая 4,0 | Средняя 3,0 | Высокая 4,0 | Средняя 3,0 | Средняя 3,5 |
| 2. Расположение (наличие парковки) | Есть 5,0 | Есть 5,0 | Далеко 1,0 | Рядом, но небольшая 2,0 | Есть 4,0 |
| 3. Ассортимент | Широкий 5,0 | Широкий 5,0 | Широкий 5,0 | Среднии 3,0 | Среднии 3,0 |
| 4 Степень квалификации персонала | Высокая 5,0 | Низкая 2,0 | Средняя 3,5 | Низкая 2,0 | Средняя 3,0 |
| 5 Уровень сервиса | Высокий 5,0 | Низкий 1,5 | Высокий 5,0 | Низкий 2,0 | Средний 3,0 |
| 6 Имидж | Высокий 5,0 | Низкий 2,0 | Высокий 4,5 | Средний 2,5 | Средний 3,5 |
Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.
Рис. 3.2 Карта стратегических групп (цена, расположение)
Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам(см. рис.3.2): цена товара, расположение, видно, что «Сити»(С) и «Силуэты»(D) находятся обособленно. Основными же конкурентами в данной области являются «Баринъ»(А) и «Васаби»(В).
Рис. 3.3 Карта стратегических групп (сервис, ассортимент)
Из карты стратегических групп по параметрам (см. рис.3.3): уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Баринъ"(А) и "Сити" (С) занимают одно стратегическое пространство. Обособленно от всех находится «Васаби» (В), основным же конкурентом по данным показателям является «Силуэты», хоть и уступают «Феникс»(Е) по уровню сервиса.