Антикризисный пиар на примере zara. Кризисный PR: сущность и значение в условиях маркетинговой ориентации. Антикризисный PR и консалтинг в B2B
Руслана Плис ,
Управляющий партнер центра PR консалтинга Publicity Сreating,
Консультант,
Член Всеукраинской лиги по связям с общественностью.
Утро начиналось как обычно: кофе, неотложные звонки, краткое совещание. Сводка новостей, пришедшая по Интернет-рассылке, стала громом средь ясного неба: имя родной компании фигурировало во всех заголовках...
После беглого просмотра свежей прессы похолодело внутри: "Боже, и ЭТО читают сотни тысяч людей!.." Примите наши соболезнования - к Вам пожаловал кризис.
Именно так, как описано выше, чаще всего и начинается кризис - главные "фигуранты", подобно обманутым мужьям, узнают о нем последними - из СМИ.
Дальнейшее типичное развитие событий следующее. Лихорадочные звонки в издания с целью узнать, откуда поступила информация. Сбивчивые объяснения "на ковре" у высшего руководства. Паника. Гневные письма в СМИ с требованием опровергнуть информацию. Сбивчивые объяснения коллегам - что отвечать клиентам, партнерам и журналистам, которые с утра звонят и задают какие-то вопросы. Бессилие. Написание официального заявления, долгие дискуссии во время его утверждения, срочная рассылка в СМИ. На следующий день вчерашняя информация уже транслируется по телевидению, ее комментируют конкуренты и совсем посторонние люди. Срочные совещания один за другим. Потеря контроля. Авральная организация пресс-конференции, на которой задают «не те вопросы» и руководство дает «не те ответы». Отчаянье. Увольнение в такой ситуации часто кажется не таким уж плохим вариантом.
Есть ли у Вас план?
В ночь, когда Наполеон III напал на Пруссию, военный советник Отто Бисмарка - Мольтке - спал. Его разбудили и сообщили о нападении. "План в третьем ящике комода", - сказал Мольтке, повернулся на бок и… уснул.
План - вот ключевое слово. Большинство кризисов можно предусмотреть. Разве авиакомпания не знает, что самолеты иногда падают, а нефтяная корпорация не допускает, что нефть из танкеров может разлиться в море? Какая строительная компания может на 100% гарантировать, что на стройке НИКОГДА не произойдет несчастный случай? Кто из производителей продуктов питания на 100% уверен, что выпуск некачественной партии продукции НЕВОЗМОЖЕН В ПРИНЦИПЕ? Абсолютное большинство кризисов являются "назревающими", а "неожиданными" они только кажутся. Когда кризис вошел в активную стадию, писать планы уже поздно. Это все равно, что составлять план эвакуации из здания, когда уже начался пожар. К кризисам нужно готовиться заранее.
Именно для этого пиар-специалисты разрабатывают для компаний и предприятий Антикризисные программы, которые имеют "тройное" назначение:
Профилактика кризисов
Эффективный выход из кризиса
Посткризисное реагирование
Профилактика кризисов.
При разработке Антикризисной программы задействуется теория управления проблемами Говарда Чейса, согласно которой основные проблемы можно предвидеть за 1-3 года до их возникновения. Эти проблемы, как правило, являются макроэкономическими, и на их возникновение или отсутствие компания повлиять не может. Она может только прогнозировать свои действия в обстановке нарастания этих кризисов. PR-специалисты совместно с топ менеджментом компании определяют основные проблемы, которые могут возникнуть у компании в будущем (рассматривается период от 3 до 10 и даже 25 лет). Это могут быть проблемы связанные с изменениями рыночной ситуации, социально-экономической и/или культурной ситуации в стране, изменениями в самой компании и т.д. Из списка "всех" проблем выбираются наиболее важные для компании - обычно не более 10 - и по каждой из них разрабатываются превентивные меры - например, периодический мониторинг проблемы, основные мероприятия, иногда отдельные PR-кампании или PR-проекты.
Эффективный выход из кризиса.
Это наиболее "прикладная" часть Антикризисной программы, с которой часто ошибочно отождествляют всю программу.
Антикризисная программа содержит четкий план действий компании на случай кризиса, в частности:
Предусмотрены шаги компании в первые часы, сутки, дни кризиса.
Распределены функции между сотрудниками компании (руководство, члены "штаба" по выходу из кризиса, другие сотрудники, имеющие отношение к ликвидации кризиса).
Определены необходимые ресурсы для эффективной работы "штаба" кризиса.
Определены ключевые аудитории, с которыми нужно активно работать во время кризиса - информировать, встречаться и т.д.
Определены наиболее эффективные каналы и формы донесения информации до аудиторий (например, собрание акционеров, пресс-конференция, корпоративный бюллетень, выезд на место аварии и т.д.)
Установлены критерии оценки развития кризиса (начало, нарастание, пик, угасание). Для каждого этапа кризиса, как правило, планируются соответствующие действия.
Составлен список сторонников - лидеров мнений из различных аудиторий, которые могут публично поддержать позицию компании во время кризиса.
Как правило, по некоторым направлениям, предусмотрено вариантное планирование - то есть действия запланированы по принципу "если произойдет Х, то наши действия - Y, а если произойдет X1, то действуем по плану Y1".
Таким образом, вооруженная Антикризисной программой, в случае возникновения кризиса компания как бы переходит "на особое положение", при этом все, кто имеет отношение к ликвидации кризиса и работает с общественностью, четко знают свои функции и действия в той или иной ситуации.
Типичные аудитории, с которыми компании стоит активно работать во время кризиса:
Средства массовой информации, потребители/клиенты, партнеры (внешние аудитории).
Акционеры/инвесторы, сотрудники, партнеры по маркетинговой цепочке (внутренние аудитории).
В зависимости от направления деятельности компании, сути и масштаба кризиса в число приоритетных аудиторий могут войти общественные организации (например, по охране окружающей среды или по защите прав потребителей), органы государственной власти, местные жители или широкие круги населения, международные организации, пострадавшие, другие аудитории.
Почему СМИ являются ключевой аудиторией общественности во время кризиса?
Во-первых, СМИ склонны искать и транслировать сенсации, конфликты, неоднозначные оценки, слухи и т.д. - это часть их работы.
Во-вторых, для СМИ важно, кто первый обнародует сенсационный факт, кто первый "раскопает" острую тему. В связи с этим, зачастую, через СМИ может транслироваться непроверенная информация. Природа СМИ такова, что информация через СМИ транслируется быстро и охватывает широкие круги общественности. Кроме того, СМИ имеют право на разъяснение и предоставление достоверной информации - поэтому, как правило, именно представители СМИ начинают первыми "осаждать" компанию и ее руководство, а также обращаться за комментариями в различные организации.
Меры, которые нужно предпринять в первые часы кризиса:
Централизовать коммуникации (со СМИ должен общаться только один сотрудник, уполномоченный руководством),
Провести экспресс-мониторинг СМИ, с целью выявить первичный источник негативной информации, масштаб распространения информации, общую тональность публикаций и т.д.
Создать "штаб" в составе компетентных сотрудников, которые будут непосредственно заняты ликвидацией кризиса.
Предоставить "штабу" необходимые ресурсы (связь, техника, транспорт, помощники и другие ресурсы).
Основной фактор в кризисной ситуации - это фактор времени. У нас реакция организаций на кризис, как правило, очень медленная. На западе считается, что если организация не вышла со своим заявлением на общественность в течение 3-6 часов после появления информации в СМИ - она уже мертва для общественного мнения. "Имей свою версию. Расскажи все. Расскажи быстро" - вот принципы, предложенные Майклом Роджестером, которые лежат в основе первых часов профессиональных действий компании во время кризиса.
Основные вопросы, на которые нужно быстро найти ответ после того, как кризис разразился, - это "Что говорить"? и "Что делать"?, а вовсе не любимый славянский вопрос "Кто виноват"?
Первоочередные меры в первые дни кризиса:
Выступить с официальным заявлением для СМИ и общественности (не позже 12-24 часов с момента возникновения кризиса).
Проинформировать сотрудников компании, ключевых клиентов и партнеров, акционеров/инвесторов о кризисе, его причинах, возможных последствиях (то есть дать свою версию сложившейся ситуации), а также проинформировать о предпринимаемых шагах по преодолению кризиса (в течение 1-3 суток).
Наладить работу "штаба" - подготовка и распространение пресс-релизов, мониторинг информационной среды и другие необходимые исследования, сбор необходимой информации, подготовка текстов выступлений для высшего руководства, ответы на вопросы журналистов и т.д.
Типичные ошибки компаний в кризисных ситуациях, как правило, состоят в таких крайностях.
- "Ничего не говорить"
- "Никак не реагировать"
- "Посмотрим, как ситуация будет развиваться дальше"
- "Нужно всё отрицать"
- "Мы должны срочно отбросить обвинения"
- "Воспользуемся теми данными, которые есть, на выяснение нет времени"
По ходу кризиса:
Предпринимать все возможное для локализации и ликвидации кризиса.
Регулярно общаться со СМИ и другими приоритетными видами общественности, информируя их о своей позиции и текущей ситуации.
Привлечь сторонников - лидеров мнений, которые выступили бы с поддержкой компании.
Постоянно отслеживать ситуацию.
Избегать эскалации событий и нагнетания ситуации.
Особенность Антикризисной программы в том, что ее осуществляют люди, поэтому без подготовки ключевого персонала, этот солидный документ останется мертвым. Не случайно, разработка Антикризисной программы и обучение ключевого персонала сегодня предлагается "пакетом". Кроме разработки Антикризисной программы компании необходимо обучить ключевой персонал на специальных семинарах-тренингах по теме "антикризисный PR". Причем, речь идет не только об исполнителях, но и о руководстве первого-второго уровня.
Во время серьезных кризисов возникает "вечная" дискуссия между пиар-специалистом и юристом на тему "Гласность или закрытость?" Юристы отстаивают традиционную линию поведения: "Все, что Вы скажете, может быть использовано против Вас". Пиаровцы настаивают на открытости организации (в пределах разумного, конечно). Эта позиция основана на простой логике: если компания сама не предоставит информацию, это сделают конкуренты, некомпетентные или предвзято настроенные лица. Общественное мнение не может быть положительным, если компания закрыта.
Посткризисное реагирование.
Руководство часто "не замечает" начала кризиса, но проявляет чрезмерную активность во время его пика или угасания. Поэтому очень важно осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса - чтобы не прозевать момент нарастания и не пропустить момент угасания.
Антикризисная программа учит компанию смотреть на кризис широко, заранее думать о позиционировании компании после кризиса (делать акцент на том, что сделано, а не на допущенных ошибках).
После затухания кризиса компании необходимо провести PR-кампанию по восстановлению/укреплению репутации - она может включать PR-кампанию в СМИ, различные PR-мероприятия, комплексные PR-проекты, нацеленные на ключевые аудитории общественности.
Нужно ли привлекать независимых консультантов?
Учитывая щекотливый характер кризисных ситуаций, компании зачастую трудно дать ответ на этот вопрос. За рубежом даже компании, которые обладают Антикризисными программами и опытным персоналом, во время кризиса приглашают независимых пиар-консультантов. Хотя бы потому, что оценка со стороны всегда более объективна. Кроме того, консультанты имеют богатый опыт работы с клиентами в кризисных ситуациях и могут оказать неоценимую помощь. Чаще всего двухчасовая консультация дает компании больше, чем недельные раздумья "своими силами". Консультанты могут помочь советом, быстро проанализировать ситуацию, предостеречь от неправильных действий, разработать ключевое сообщение, помочь в организации мероприятий для СМИ и т.д.
Естественно, профессионалы соблюдают этический кодекс и не распространяются о своих клиентах в области антикризисных PR, т.к. подобная информация конфиденциальна.
Что касается Антикризисной программы, то поскольку она является сложным стратегическим документом, привлечение опытных пиар-специалистов к ее разработке обязательно. То же самое касается обучения - системные знания и практические советы крайне необходимы руководству компании и ключевым сотрудникам, на плечи которых в будущем ляжет нелегкая работа в условиях кризиса.
Стоит заметить, что "формулы на все случаи жизни" в области антикризисных PR не существует - ведь каждый кризис очень индивидуален. Но "формула успеха" есть - это наличие Антикризисной программы + обученный персонал + привлечение консультантов.
А что будете делать Вы, если завтра, с очередной рассылкой Интернет-новостей, к Вам пожалует этот незванный гость - кризис?
Антикризисный PR: содержание, принципы и методы организации
Введение
Заключение
Приложения
Введение
Антикризисный Public Relations (PR), его содержание, принципы и методы организации - одно из самых актуальных исследовательских направлений современной экономики, науки о связях с общественностью и многих смежных дисциплин.
Прогресс современного медиапространства сопровождается значительными изменениями как в общественном устройстве, так и в бизнес-системах. Нарастание информационных потоков, их сетевая всеобщность и доступность заставляют представителей бизнес-сообщества гораздо внимательнее относиться к связям с общественностью, эффективность которых становится сегодня важным фактором устойчивого развития бизнеса, необходимым ресурсом и стратегическим нематериальным активом. Должные пиар-мероприятия требуют не просто постоянных и долговременных усилий, но разработки грамотной стратегии и тактики, основанных на научных подходах. Эффективность управления компанией и даже реальное снижение затрат на рекламу во многом будут зависеть от успешности именно PR-сегмента бизнеса как серьезного конкурентного преимущества. В то же время нынешняя ситуация глобальных катаклизмов и переосмысления ценностных ориентиров не позволяет выработать какую-то стабильную концепцию, заставляет искать новые подходы, учитывать изменчивость показателей на финансовом и экономическом рынке.
Антикризисная политика компании - это базисный фактор, влияющий на формирование и поддержание положительной линии бизнеса. Она является гарантией эффективного взаимодействия организации с обществом и властью, обеспечивает безопасность и доступность информации. Антикризисные программы становятся важными источниками противодействия кризису, поэтому они должны быть направлены на упреждение угроз и содержать в себе готовые инструменты реагирования на случай начала кризиса.
Быстрое развитие информационного пространства, с одной стороны, обеспечивает новые возможности для реализации антикризисного PR, а с другой, - усиливает риски. Управление кризисом зависит от причин, масштабов, последствий и среды, и единого алгоритма реализации антикризисной политики в не существует. Но представляется актуальным систематизировать и анализировать опыт различных компаний по реализации антикризисного PR, искать комплексно-концептуальный подход к решению данной насущной проблемы.
Надо сказать, разные аспекты антикризисного PR проработаны фрагментарно и разрозненно. В частности, существуют различные направления изучения антикризисной работы организации, но не существует единого мнения о том, как организация должна реагировать на кризис. Актуальными проблемами формирования антикризисной политики являются проблемы изучения ресурсов, выбора методик и стратегий антикризисного PR и противодействия кризису. Данные проблемы рассматриваются в работах зарубежных авторов: Д. Ньюсома, А. Скотта, Дж. Турка, С. Катлипа, А. Сентера, Г. Брума, Г. Кристек, В. Мюллер и др. Среди российских авторов выделяются: А. Градов, Б. Кузин, З. Айвазян, В. Кириченко, М. Борисов, А. Лепехин, В. Корольков и др. Но малоизученными остаются вопросы взаимосвязи линий научного знания в ракурсе осуществления комплексного и целостного антикризисного сопровождения деятельности бизнес-структур.
Цель данной работы - анализ антикризисного PR, его содержания, принципов и методов организации на примере современного предприятия ООО "Ориентир-Профи".
рассмотреть теоретические основы антикризисного PR (PR и антикризисный PR: терминологический анализ, содержание антикризисного PR, принципы и методы антикризисного PR;
исследовать организацию антикризисного PR на предприятии "Ориентир-Профи" (характеристика предприятия, анализ показателей эффективности предприятия, организация антикризисного PR на предприятии);
сделать предложения по совершенствованию антикризисного PR на предприятии "Ориентир-Профи".
Предмет исследования - антикризисный PR.
Объект исследования - система PR.
Методы исследования - теоретический анализ, обобщение данных, экспертный опрос, моделирование, статистическая обработка.
Работа состоит из трех глав, заключения, списка литературы, приложений.
public relations антикризисный
Глава 1. Теоретические основы антикризисного PR
1.1 PR и антикризисный PR: терминологический анализ
Рассмотрение целей и задач PR деятельности требует терминологической базы - рассмотрения определений PR., как род занятий и как искусство возникают там, где начинают развиваться рыночные отношения 1. Основным идентификационным признаком PR является создание информации и бесплатное ее распространение.
В XX столетии было предложено множество определений для PR. В 1975 г. один из американских фондов (Foundation for Public Relations Research and Education) выявил около 500 определений PR. Собранные определения были внимательно изучены. В результате появилось обобщенное определение.- это особая функция управления, которая способствует установлению и поддержанию общения, взаимопонимания и сотрудничества между организацией и общественностью, решению различных проблем и задач; помогает руководству организации быть информированным об общественном мнении и вовремя реагировать на него; определяет и делает особый упор на главной задаче руководства - служить интересам общественности; помогает руководству быть готовым к любым переменам и использовать их наиболее эффективно; выполняет роль "системы раннего оповещения" об опасности и помогает справиться с нежелательными тенденциями; использует исследования и открытое, основанное на этических нормах общение в качестве основных средств деятельности.
Классическое краткое определение: PR - это искусство и наука достижения гармонии с внешним окружением посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности.
Другое распространенное определение: PR состоит в установлении и поддержании результативных отношений с полезными аудиториями. Целью развития профессиональной деятельности в этой области является улучшение средств проверки полезности аудитории и эффективности отношений., таким образом, это особая функция управления, призванная устанавливать и поддерживать взаимосвязи, взаимопонимание, взаимопризнание и сотрудничество между организацией и общественностью; осуществлять управление процессом разрешения проблем или спорных вопросов; помогать руководству в изучении общественного мнения и реагировании на него; определять и подчеркивать ответственность руководства в вопросах служения общественным интересам; помогать руководству эффективно изменяться в соответствии с требованиями времени; выступать системой заблаговременного предупреждения, помогая предвидеть тенденции развития; в качестве своих основных средств использовать научные методы, основанные на этических нормах общения.- это еще и система информационно-аналитических и процедурно-технологических действий, направленных на гармонизацию взаимоотношений внутри некоторого проекта, а также между участниками проекта и его внешним окружением в целях успешной реализации данного проекта.
Анализируя предложенные выше определения, можно трактовать PR как совокупность коммуникаций, направленных на формирование образа объекта (организации, личности, идеи, товара, услуги) и внедрение этого образа в общественное сознание для достижения заданных целей и действий".
Типичную деятельность по осуществлению PR можно разделить на четыре различных, но взаимосвязанных части:
Анализ, исследование и формулирование проблем.
Подготовка программы действий и бюджет.
Координация и выполнение программы.
Контроль за результатами, проведение оценок и внесение возможных изменений 2.
Иногда части PR называют системой RACE.- это модель PR-коммуникации, которая расшифровывается следующим образом:(исследование);
Action (действие);
Communication (связь, общение);
Evaluation (оценка).
Можно выделить следующие цели и задачи деятельности по связям с общественностью.
создание корпоративной индивидуальности и позиционирование;
завоевание доверия клиентов;
завоевание расположения правительства, инвесторов и поставщиков;
поддержка морального состояния сотрудников на необходимом уровне;
создание долговременных отношений со СМИ;
изменение корпоративного имиджа и создание престижа и положительной репутации компании;
разрешение недоразумений;
принятие мер в отношении неблагоприятных публикаций;
привлечение и удержание ценных сотрудников;
продвижение продукции;
создание узнаваемости и понимания потребителями заданной концепции компании на новых рынках;
принятие мер в отношении благоприятных возможностей и спорных вопросов;
усиление эффекта от проведения спонсорских мероприятий.
Задачи PR:
оценка отношений организации с общественностью;
выявление зоны совмещения и согласования интересов организации и общественности;
формирование доверительных отношений общественности к деятельности организации.
Направления, в которых могут работать специалисты по связям с общественностью:
Консультации, основанные на понимании человеческого поведения;
Анализ возможных тенденций и предсказание их последствий;
Изучение общественного мнения, ожиданий и взглядов общества и выработка рекомендаций для осуществления необходимых мер;
Установление и поддержание взаимного общения, основанного на достоверности и полноте информации;
Предотвращение конфликта и недоразумений; формирование корпоративной индивидуальности;
Содействие установлению взаимоуважения и социальной ответственности;
Гармонизация личных и общественных интересов;
Улучшение доброжелательных отношений с персоналом, поставщиками и покупателями;
Улучшение промышленных связей;
Привлечение квалифицированного персонала и снижение текучести кадров;
Расширение рынка товаров и услуг;
Максимальное повышение прибыльности
Функции PR, которые специалисты чаще всего относят к своим основным обязанностям - подготовка и рассылка пресс-релизов, ведение корпоративного сайта/корпоративного издания, подготовка комментариев для СМИ, мониторинг СМИ и организация мероприятий для журналистов. Обращает на себя внимание тот факт, что "первая пятерка" напрямую связана с медиарилейшнз. Этому есть простое объяснение. Руководители бизнеса зачастую отождествляют медиарилейшнз с PR-активностью в целом. Функционал специалистов по связям с общественностью конкретных компаний разрабатываются исходя из этого убеждения.
Недостаток таких функций, как управление отделом или стратегическое планирование легко объясняется иерархическим положением PR-специалистов: к разряду менеджеров относится около 40%. Любопытно, что нередко PR-специалисты далеки от разработки корпоративных стандартов и контроля их соблюдения3. Невостребованность данной функции уже нельзя в полной мере объяснить иерархией. Можно предположить, что корпоративная культура в целом является слабым местом региональных компаний. Большинство компаний еще не стали на путь формализации, выработки базовых ценностей и принципов своей деятельности. Поэтому столь небольшое значение придается трансляции корпоративных стандартов средствами PR. Можно рассмотреть не только основные обязанности PR-специалистов, но и то, насколько часто им приходится выполнять несвойственные для их должности функции. Как правило, это говорит о степени формализации профессии, а также косвенно указывает на общий уровень развития трудовой дисциплины в обществе. Многим в своей должности им действительно приходилось выполнять функции, характерные для других отделов. Среди работ, не относящихся к непосредственным обязанностям, находятся следующие:
Работы, входящие в компетенцию бухгалтерии и секретариата (приобретение канцтоваров, составление договоров, финансовые операции и др.);
Работы, входящие в компетенцию кадровой службы (ориентация на проведение внутренних мероприятий);
Работы, требующие специальных знаний и навыков, напрямую не связанных с PR (дизайн печатной продукции, фотосопровождение мероприятий, программирование, конферанс и др.).
Отсутствие четких должностных инструкций, практика взаимной заменяемости специалистами друг друга, в целом характерна для многих региональных организаций. Однако особого внимания заслуживает именно проблема выполнения пиарщиками функций узких специалистов: дизайнеров, фотографов и др. Стремление руководства компаний сэкономить на подобного рода работах, полностью переложив их на PR-отдел, влечет за собой существенное снижение качества конечного продукта в рекламной и PR-индустрии. Кроме того, выполнение непрофильных функций требует от сотрудников немало времени и отвлекает их от прямых обязанностей. Интенсивность работы PR-специалиста в целом достаточно высока - им приходится жертвовать личным временем ради выполнения профессиональных обязанностей. Более того, они регулярно задерживаются на работе.
Идеальный образ PR-специалиста чаще всего связывают с хорошо развитыми коммуникативными навыками. Из других качеств, присущих "идеальному пиарщику", отмечаются такие, как эрудированность, креативность, быстрота реакции. Настоящий, истинный профессионал также должен уметь жертвовать своими личными интересами и уходить на второй план. Некоторые связывают образ идеального PR-специалиста с конкретным навыком - умением писать тексты. При этом упомянутый навык всегда рассматривается в комплексе с другими способностями.
Рассмотрим перечень типичных высказываний, относящихся к навыкам, умениям, способностям PR специалиста в коммерческой организации 4:
"Профессионал, получивший образование за границей и успешно реализующий свои знания в российских реалиях"
"Тот человек, который сформировал положительный образ компании в глазах потребителей"
"Профессиональный коммуникатор"
"Специалист, умеющий быстро и продуктивно реагировать на любую сложившуюся ситуацию. Человек трезво оценивающий реальные возможности и практические результаты от проведенных мероприятий"
В зависимости от динамики протекания кризисы предприятия можно подразделить на следующие виды:
Неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана действий);
Назревающие кризисы (дают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого момента);
Непрерывные кризисы (длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов).
В зависимости от вида кризиса определяется тип антикризисного PR.
Антикризисный PR - комплекс мероприятий по прогнозированию, недопущению или преодолению кризиса репутации.
Если кратко - антикризисный PR можно разделить на креативную и основную часть, рис.1
В настоящее время во многих российских компаниях антикризисный PR рассматривается как нечто второстепенное, не имеющее отношение к реальной деятельности организации. Однако следует отметить, что все больше менеджеров начинают признавать антикризисный PR частью общего антикризисного менеджмента компании, причем очень важной его частью.
Положение о том, что PR-департамент как часть управленческого корпуса организации должен быть допущен к процессу выработки и принятия решений по преодолению кризисной ситуации, многим руководителям уже не представляется спорным.
Рис. 1. Основные части антикризисного PR
Чем больше полномочий получает PR-служба компании, тем больше ответственности на нее ложится. Способность PR-специалистов эффективно действовать именно в кризисе - один из важнейших факторов, которые следует учитывать при подборе и подготовке персонала либо при выборе внешнего PR-консультанта.
Все виды экономической деятельности подвержены кризисным ситуациям и поэтому необходимо быть готовым к их проявлениям. Самая неверная реакция на кризис - это надежда на то, что никто не узнает о произошедшем и отсутствие каких-либо предпринимаемых действий. Такую манеру поведения можно назвать "страусиной политикой". Следствием такой позиции является запоздалый ответ на сложившуюся ситуацию, то есть реакция на кризис после того как информация стала достоянием общественности.
В таком случае общение организации с обществом и СМИ носит оборонительный характер и компания выглядит оправдывающейся и виноватой. Это наносит серьезный урон репутации, образу компании на рынке. Таковы следствия "страусиной политики". Поэтому одним из руководящих принципов антикризисного PR является отказ от подобного поведения. Меры антикризисных коммуникаций должны носить активный, а не оборонительный характер 5.
При разработке содержания антикризисной стратегии необходимо, прежде всего, определить заинтересованные лица и их интересы.
Заинтересованные лица - любая группа людей, которая может повлиять на благополучие организации (наемный персонал, управляющие, потребители, поставщики, кредиторы, СМИ, местные жители, местные власти, надзорные органы и др.) Заинтересованных лиц можно разделить на представителей внутренней и внешней среды (см. таблицу 1).
Наиболее сложная ситуация, если кризис охватил все сегменты.
Таблица 1
Классификация заинтересованных лиц организации
Заинтересованные лица внутренней средыЗаинтересованные лица внешней средыТоп-менеджерыПокупатели и клиентыСредний управленческий составИнвесторы и партнерыСотрудники фирмыСредства массовой информацииОрганы власти и надзораПоставщикиНаселение, проживающее вблизи предприятияОбщественные организацииОбщество в целомПрочие
Несомненно, что в любой организация есть определенные сотрудники "официально" уполномоченные говорить от имени организации. Если репортеру потребуется информация, то его вопросы будут адресованы пресс-секретарю организации, но это не предотвращает утечки сведений от секретаря, молодого специалиста или менеджера. Поэтому важно в течение кризисной ситуации планировать коммуникации, формулировать ключевые сообщения не только для сотрудников, но также и для тех, кто близок к организации, например, консультантов и основных потребителей. Они - одни из первых, с кем будут беседовать журналисты.
Разработка ключевых сообщений о кризисной ситуации, которые будет достаточно просто понять, запомнить и использовать. В чрезвычайной ситуации сообщения могут быть не чем иным как обнадеживающими заявлениями, типа "все под контролем, никаких комментариев", " наша текущая деятельность не затронута происшедшим", "мы были готовы к этому, все идет по плану " или "мы - отличная компания, и я горд, что работаю в этой компании.
Установление тесного контакта между сотрудниками и представителями руководства компании, которые обязаны информировать их о происходящем. В личной беседе фраза "мы заботимся о Вас" звучит гораздо убедительнее, чем в бюллетене или информационном сообщении, хотя иногда письменные коммуникации - единственный путь общения. Нежелательно, чтобы сотрудники получали информацию о ситуации в организации из СМИ.
Определение лучших "неофициальных пресс-секретарей" и "свободных орудий"; первые - это служащие, зарекомендовавшие себя лояльными, понимающими, когда можно говорить, а когда нужно молчать, и кем восхищаются их коллеги; если они чувствуют, что получают точную информацию и о них заботятся, то передадут это чувство другим сотрудникам наряду с ключевыми сообщениями, которые подготовит руководство организации; "свободные орудия" - это те сотрудники, которые не знает, когда надо молчать, иногда бывают недовольными, иногда рьяно лояльными - они сообщают не только факты, но и слухи и инсинуации. Во время кризиса, такие сотрудники должны получать сглаженную, но верную информацию и/или должны быть хорошо изолированы от чувствительной информации.
Создание системы управления слухами. Необходимо обеспечить способы, по средствам которых персонал сможет задавать вопросы и получать быстрые ответы. Рекомендуется назначить сотрудников, которым больше доверяют (из белых или синих воротничков), кто ответит на вопросы и затем получит ответы от кого-то из официальной антикризисной команды. Важно также иметь анонимное средство для вопросов, типа информационного табло, на котором размещаются ответы на анонимные вопросы, отправленные по почте. Все служащие должны иметь возможность использовать любой метод связи без опасения репрессий. Практика показывает, что успешное выполнение программы по внутренним коммуникациям эффективнее, чем большинство внешних коммуникаций, В тоже время недостаток внутренних коммуникаций может полностью подорвать даже лучшую внешнюю стратегию предприятия.
В компании, если вести речь о работе с внешней средой, выявляются информационные потоки, которые проходят через секторы аудитории, определенные на предыдущих этапах. Выбирается группа людей, имеющих право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты. Назначается группа, занимающаяся постоянным мониторингом СМИ.
Для ньюс-мейкеров готовятся специальные материалы, в которых содержится статистическая информация, информация о фирме, сотрудниках, о сложившейся ситуации, а также готовые ответы на сложные вопросы. Например, вовсе не обязательно втягиваться в дискуссию и отвечать на провокационные вопросы. Достаточно использовать одну из заготовленных фраз, мягкий "перевод стрелок": "К сожалению, мне как непрофессионалу очень сложно судить, и я бы посоветовал вам обратиться в нашу PR-службу за более подробной информацией".
Современные азы профессионального этического поведения PR менеджера можно выразить словами "честность, точность, целостность и правдивость". Однако, данное положение не в полной мере отражает содержание отношений, которые специалисты по PR организации должны строить с общественностью.
Реальное основание для определения общественной пользы и этического поведения содержится в условиях контрактов, которые заключаются между специалистами по PR и организацией. Другими словами, это согласие использовать навыки для продвижения интересов клиентов, соблюдая закон, в обмен на соответствующее вознаграждение.
В некоторых случаях истинный интерес клиента может лежать в полной открытости и прозрачности, чтобы привлечь внимание к своей версии произошедшего. В таких ситуациях, требуется открытость и искренность
Однако в иных ситуациях интересы клиента требуют, чтобы некоторые факты никогда не становились достоянием общественности, для того чтобы минимизировать воздействие и продолжительность кризиса. Такую ситуацию часто называют "кризисным предотвращением и контролем повреждений". Как известно, это составляет большую часть работы специалистов по PR. И именно в этой услуге обычно нуждается работодатель.
В кризисных ситуациях, когда реальная виновность клиента невелика, контроль повреждений должен быть, основным способом, которым можно легко продемонстрировать принцип "честность, точность, целостность и правдивость" 6.
В кризисных ситуациях, где реальная виновность клиента высока, использование метода контроля повреждения должно быть выборочным: что, где и когда должно быть публично сказано и должно ли быть сказано вообще.
При этом контроль повреждений требует, чтобы PR менеджер не разглашал факты, которые он может знать, которые действительно верны и важны для достижения "Истины", но их раскрытие может быть вредно для интересов клиента. Специалисты по связям с общественностью определяют такую ситуацию как "особая подача сообщений", что на практике означает "выборочная подача информации". Естественно, это служит интересам клиента и одновременно препятствует информированию общественности о реальном положении дел.
Базис формирования такого рода отношений:
Мы живем в обществе, которое поддерживает и ценит "свободу прессы", что на практике означает, что люди сами могут контролировать то, о чем сообщают им СМИ.
Журналисты в нашем обществе работают согласно стандартной практике подбора информации, которая попадает на страницы газет.
Через непосредственное ознакомление человек может увидеть важную информацию за стандартными формулировками. Используя определенные навыки, возможно вмешаться в процесс подачи сообщений способом, который имеет шанс влиять на результат сообщений. Это - то, что делают профессионалы по PR.
Современное общество предоставляет людям право самим определять их интересы в процессе передачи сообщений, как они считают целесообразным в пределах закона. Поэтому люди могут использовать финансовые или другие стимулы, услуги тех, кто опытен в выполнении этого.
Если в обществе нет свободной прессы и свободных граждан, то нет потребности и в связях с общественностью. Это причина того, почему тоталитарные режимы используют пропагандистов, которые распространяют информацию через подконтрольные СМИ, но не имеют никакой потребности в специалистах по связям с общественностью, которые влияют на восприятие сообщений.
Таким образом, "общественная польза", осуществляемая специалистами по связям с общественностью, заключается в способности продвигать законные, определенные клиентом интересы. А общество, пользуясь свободой слова, само решит какому способу подачи информации доверять. Это означает, что основное нравственное решение, которое принимается PR менеджером, не является тактическим - подписывать или нет договор на оказание услуг. То
есть неэтичное профессиональное поведение - любое поведение, которое преднамеренно подрывает интересы клиента, нарушая договор с ними.
В свободном обществе со свободной прессой, связь с общественностью и освещение событий происходит так: задача ньюсмейкера и его PR службы состоит в том, чтобы продвигать те факты и защищать те представления, которые они хотят, чтобы общество получило. В тоже время журналисты имеют задачу сообщить обо всех фактах и точках зрения, которые они могут собрать, чтобы представить сбалансированную картину произошедшего. Практически, само собой разумеется, что этот процесс редко работает совершенно.
Проведение мероприятий - самый важный этап работы PR-отдела. Его основы:
Выявление возможных угроз и слабых сторон организации;
Разработка перечня мероприятий.
После того как составлена программа, необходимо выявить и проанализировать риски и составить бюджет. Рекомендуется выделить достаточное количество времени на этап разработки и планирования. Чем больше времени уделяется подготовке и анализу, тем эффективнее проходит этап реализации.
Этап разработки антикризисной стратегии очень важен для компании.
К сожалению, еще очень немногие фирмы, как в России, так и в других странах СНГ осознают значение подготовки к возможной кризисной ситуации в области отношений с общественностью.
Самый важный фактор в преодолении кризиса - создание атмосферы доброжелательности для клиентов, персонал, заинтересованных лиц, так же как и для лидеров общественного мнения. Идеологическая опора: опасность кризиса не исключает положительного исхода при должном управлении, рис.2
Также важно - формирование "кризисной культуры" в пределах организации, задача которой: планирование кризиса; подготовка к кризису; коммуникации и оценка последствий кризиса.
Работая с кризисной ситуацией надо учитывать следующие факторы:
Рис. 2. Опасность кризиса, управление организацией и её жизнеспособность
Кризис может произойти;
Необходимо разработать антикризисный план прежде, чем кризис произойдет;
Важно реагировать безотлагательно, но без паники;
Держать все под контролем.
Управление кризисом означает создать план, определить, кто что делает, и реализовывать план во всех возможных ситуациях.
Иногда полагают, что достаточно быть хорошим менеджером, чтобы незамедлительно реагировать на происходящее.
Нередко требуется принимать решения на ходу и делать это быстро относительно ключевых вопросов. Поэтому эффективным решением является разработка антикризисного плана PR заранее.
Большинство организаций не предполагают, что столкнутся с кризисом, но большая часть из них, в конечном счете, испытывает кризисную ситуацию. Компания должна подготовиться к этому заранее, поскольку это важно для ее выживания. Разрабатывается кризисный план управления, целью которого является показать, что руководство организации обладает инструментарием для быстрого взятия под контроль кризиса и минимизации возможного ущерба.
План кризисных коммуникаций является частью стратегии обращения компании со всеми заинтересованными лицами, в том числе со СМИ, рис.3
Период кризиса - это не то время, когда следует строить отношения со СМИ. В организации уже должны быть соответствующие сотрудники: пресс-секретарь организации; менеджер отношений с инвесторами и др.
Пресс-секретарь должен знать журналистов, которые освещают деятельность той сферы экономики, к которой относится организация. При этом устанавливаются контакты с журналистами, представляющими различного рода СМИ (печатные, телевизионные, Интернет-ресурсы).
В кризисной ситуации основной задачей является не минимизация расходов, а максимизация вероятности сохранения компании. С одной стороны, необходимо снизить расходы, но с другой - ограничить ущерб репутации компании и доверию к ней.
Рис. 3. Заинтересованные лица системы антикризисного PR
Пресс-секретарь организации (если таковой в организации существует) должен начать выполнять план кризисных коммуникаций, как только станет очевидно, что эта ситуация стала достоянием социума.
1.3 Принципы и методы антикризисного PR
Первоочередного внимания при рассмотрении принципов и методов антикризисного PR заслуживает вопрос о привлечении в кризисных ситуациях сторонних PR-агентств. У этого метода есть как недостатки, так и достоинства.
К числу недостатков следует отнести тот факт, что сторонние антикризисные PR-специалисты не знакомы с кризисным предприятием, с его спецификой и проблемами. На информирование сторонних антикризисных PR-специалистов об обстоятельствах, послуживших причиной или поводом репутационного кризиса (а также на то, чтобы разъяснить им, что никакой реальной причины кризиса не было, а есть недоразумение или попытка рейдерского наезда) уйдет время, столь необходимое для разработки и реализации срочных мероприятий антикризисного PR.
С другой стороны, профессиональные антикризисные PR-специалисты очень хорошо разбираются в типичных репутационных кризисах, и им нередко надо не более получаса, чтобы сориентироваться в ситуации и предложить действенные шаги по антикризисному PR.
Эффективный антикризисный PR возможен, если сбалансированы полномочия, ресурсы и ответственность. На практике чаще бывает ответственность без полномочий и ресурсов. При этом эффективные специалисты при наличии профессионального азарта достигают блестящих результатов.
Антикризисный PR существенно отличается в двух вариантах:
) борьба с человеческими страхами, суевериями и дилетантизмом.
) борьба с целенаправленной кампанией сильного противника. PR в конфликтных ситуациях - гораздо сложнее и заслуживает отдельного внимания.
Упредительный антикризисный PR - состоит в разработке Антикризисной программы и подготовке руководства и персонала предприятия к ее реализации. Этот метод может быть применен как штатными специалистами предприятия (внутренний антикризисный PR), так и сторонними консультантами (внешний антикризисный PR).
Антикризисная программа представляет собой стратегический документ, который, упрощенно говоря, является "планом действий" на случай возникновения различных кризисных ситуаций. Но Антикризисная программа трактует кризис стратегически - то есть нацелена не только на его преодоление, а и на профилактику, а также на грамотное посткризисное реагирование. То есть, Антикризисная программа - это программа действий компании до, во время и после кризиса. Как правило, выделяются несколько наиболее типичных для данного производственного предприятия и данной отрасли деятельности кризисов, которые закладываются в программу.
При разработке Антикризисной программы задействуется теория управления проблемами Чейса, согласно которой основные проблемы можно предвидеть за 1-3 года до их возникновения. Эти проблемы, как правило, являются макроэкономическими и на их возникновение или невозникновение предприятие повлиять не может. Оно может только прогнозировать свои поведение и действия в обстановке нарастания этих кризисов.
Такой подход наиболее понятен маркетологам, поскольку маркетинговая стратегия предприятия, например, в части разработки и выведения на рынок новых продуктов, тоже разрабатывается на 1-3-5 (на Западе - до 25) лет вперед, с учетом основных тенденций рынка, потребительского поведения и т.д.
Особенность Антикризисной программы в том, что ее осуществляют люди, поэтому без подготовки ключевого персонала, этот солидный документ останется просто правильным манифестом. Так, кроме разработки Антикризисной программы, проводится обучение ключевого персонала предприятия 7.
Рассмотрим принципы и методы антикризисного PR контексте банкротства предприятия.
Российская система несостоятельности не обладает одним из важнейших элементов, обеспечивающих ее устойчивое существование: понимание обществом необходимости процедур банкротства. Одной из причин этого "дефицита" является начальный период рыночной трансформации страны и сопутствующая экономическая малограмотность населения.
Однако есть и вторая причина, гораздо более важная: чрезвычайно низкая эффективность процедур банкротства в России.
Каким бы показателем не мерить, - количеством организаций, чья платежеспособность была восстановлена в процедурах банкротства, или долей требований, возвращенных кредиторам, - эффективность оказывается намного ниже, чем в других странах.
Из тысяч дел о несостоятельности, рассмотренных арбитражными судами России, платежеспособность восстановлена всего у некоторых из них.
До 95% процедур банкротства в России неэффективны.
Все это создает негативный фон общественного мнения в отношении конкретных процедур несостоятельности и главных действующих лиц таких процедур - арбитражных управляющих.
По мнению руководителей Федеральных органов исполнительной власти и администраций многих субъектов Российской Федерации необходимо самым тщательным образом анализировать действия каждого арбитражного управляющего, контролировать его, направлять его действия и др.
В сообщениях СМИ о процедурах банкротства очень часто можно увидеть неточную, безграмотную или искаженную информацию о процедурах банкротства.
Одновременно в СМИ публикуется очень мало информационных материалов, объясняющих то обстоятельство, что сам факт несостоятельности организации означает последнюю, зачастую безнадежную фазу кризиса предприятия, когда антикризисное управление очень эффективным быть не может.
Более того, все действия арбитражного управляющего регламентируются положениями Федерального закона от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)", отступление от которых грозит арбитражному управляющему личным имущественным ущербом, административным взысканием, дисквалификацией и уголовным наказанием.
В этих условиях насущной необходимостью является полноценный. принципиально и методологически продуманный антикризисный PR в процедурах банкротства.
У антикризисного PR в арбитражном управлении могут быть следующие цели:
разъяснить положения законодательства о банкротстве и других нормативных правовых актов, обязательных для исполнения арбитражным управляющим;
проинформировать о планах арбитражного управления (в допустимых законом рамках), нацеленных на восстановление платежеспособности должника;
проинформировать о социальных мерах, направленных на возмещение текущей задолженности по заработной плате;
убедить в добросовестности и компетентности арбитражного управляющего.
Методы антикризисного PR, к которым может прибегнуть арбитражный управляющий, в принципе не отличаются от методов "классического" антикризисного PR:
разработка Программы антикризисного PR и включение этой программы в план антикризисного управления для получения одобрения со стороны собрания или комитета кредиторов;
налаживание конструктивных отношений со СМИ и работа со СМИ в рамках антикризисного PR;
целенаправленная работа с ключевыми заинтересованными лицами по разъяснению проблем и плана арбитражного управления; к заинтересованным лицам в процедурах банкротства относятся не только кредиторы и уполномоченный орган, но также местные органы власти, персонал должника, профсоюзная организация, местные жители и др.
Глава 2. Исследование организации антикризисного PR на предприятии "Ориентир-профи" (г. Владимир)
2.1 Общая характеристика предприятия
Наименование предприятия, ставшего базой исследования - ООО ЧОО ЧОП "Ориентир-Профи". Адрес: Россия, г. Владимир ул. Добросельская, д.217
Частная охранная организация (ЧОО)"Ориентир-Профи" работает на рынке охранных услуг города Владимира с 2000 года и зарекомендовала себя, как стабильная, динамично-развивающаяся компания. Штат состоит из профессионально-подготовленных охранников. Имеется лицензия - приложение 1, собственный автопарк. В любой момент предприятие готово обеспечить безопасность клиента.
Сотрудники ООО ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" имеют опыт службы в силовых структурах (многие проходили службу в подразделениях специального назначения), высокие профессиональные навыки, квалификационные и аттестационные результаты, спортивные достижения - что обеспечивает высокий уровень выполняемых обязанностей.
Преимущества перед другими компаниями - это, в первую очередь, большой опыт работы, сформировавшаяся команда специалистов, гибкий подход к нуждам клиентов, а также идеальное соотношение цены и качества. Отличительной особенностью работы ООО ЧОО "Ориентир-Профи" является оперативное выполнение работ по постановке объекта под охрану, доступные цены, быстрое оформление необходимых документов, гибкий подход к работе с каждым клиентом.
За время существования предприятие накопило некоторые наработки, которые успешно применяются в профессиональной деятельности.
Компания ООО ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" представляет вниманию клиента:
услуги профессиональной охраны (пультовая и физическая);
спутниковая GPS/ГЛОНАСС-навигация;
проект "Персональная безопасность";
системы сигнализации и охраны;
монтаж охранно-пожарной системы;
системы видеонаблюдения;
системы управления контроля доступа.
Цель компании - компетентно и достойно вести бизнес.
Предприятие открыто для делового партнерства и установления взаимовыгодных долгосрочных отношений. Немалое число клиентов свидетельствует о том, что сделаны верные шаги развития.
Высшим органом управления Общества является Собрание учредителей Общества.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - Генеральным директором.
Генеральный директор подотчетен Собранию учредителей Общества.
Тип организационной структуры - линейная. Она нередко используется в малом и среднем бизнесе, является обязательным элементом всех видов структур. Эта структура создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения системы управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Так же данная структура имеет ряд недостатков: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне; отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений; перегрузка информацией; затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке.
Должностные обязанности основных руководителей в ООО ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" следующие:
Генеральный директор: осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности организации. Организует работу и взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации и всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками. Организует производственно-хозяйственную деятельность организации на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке товаров и услуг. Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда. Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам - своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации.
Главный бухгалтер: организует работу бухгалтерии. Обеспечивает рациональную организацию учёта и отчётности в учреждении и в её подразделениях на основе максимальной централизации и автоматизации учётно-вычислительных работ, программного обеспечения форм и методов бухгалтерского учёта и контроля. Формирует учётную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации. Руководит формированием информационной системы бухгалтерского учёта и отчётности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учёта, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учёта, исполнению смет расходов, учёту имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, финансовых обязательств, издержек производства и обращения, выполнения работ (услуг), финансовых результатов деятельности организации. Обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учёта хозяйственных операций, движения активов, формирования доходов, выполнения обязательств. Обеспечивает контроль за соблюдением порядка оформления первичных учётных документов. Организует информационное обеспечение управленческого учёта, учёта затрат на производство работ, услуг, формирование внутренней управленческой отчётности. Возглавляет работу: по подготовке и утверждению рабочего плана счетов бухгалтерского учёта по подготовке и утверждению форм первичных учётных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, форм внутренней бухгалтерской отчётности; по обеспечению порядка проведения инвентаризации и оценки имущества и обязательств, документальному подтверждению их наличия, состояния и оценки; по организации системы внутреннего контроля за правильностью оформления хозяйственных операций, соблюдением порядка документооборота, технологии обработки учётной информации и её защиты от несанкционированного доступа. В соответствии с требованиями Налогового Кодекса обеспечивает своевременное перечисление налогов и сборов в бюджеты всех уровней, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в кредитные организации, средств на финансирование капитальных вложений, погашение задолженностей по ссудам. Обеспечивает контроль за расходованием фонда оплаты труда, организацией и правильностью расчётов по оплате труда работников. Обеспечивает соблюдение финансовой и кассовой дисциплины. Организует работу с налоговой инспекцией, Пенсионным фондом, Фондом социального страхования, обязательного медицинского страхования и т.д. Участвует в оформление документов по недостачам, незаконному расходованию денежных средств и товарно-материальных ценностей. Обеспечивает составление отчётов об исполнении бюджетов денежных средств и смет расходов, подготовку необходимой бухгалтерской и статистической отчётности, представление их в установленном порядке. Обеспечивает сохранность бухгалтерских документов и сдачу их в архив в установленном порядке. Оказывает методическую помощь руководителям подразделений и другим работникам организации по вопросам бухгалтерского учёта, контроля, отчётности и анализа хозяйственной деятельности. Руководит работниками бухгалтерии, организует работу по повышению квалификации. Принимает участие в проведении финансового анализа и формирования налоговой политики на основе данных бухгалтерского учёта и отчётности, в организации внутреннего аудита; готовит предложения по улучшению деятельности организации, устранение потерь и непроизводственных затрат.
Менеджер по персоналу: осуществляет контроль за своевременным исполнением приказов, поручений и распоряжений руководителя организации. Ведет учет личного состава организации, ее подразделений. Оформляет прием,. перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации. Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью. Участвует в разработке перспективных и годовых планов по труду и кадрам. Подготавливает необходимые материалы для квалификационной и аттестационной комиссий и представления на работников к поощрениям и награждениям. Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников. Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков. Оформляет документы, необходимые для назначения пенсий работникам организации и их семьям. Изучает движение и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по их устранению. Подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив. Проверяет соответствие подготавливаемых в организации проектов приказов и распоряжений документам вышестоящих организаций, на основе которых они издаются. Заполняет контрольные карточки и ведет картотеки учета приказов, распоряжений и других документов, а также поручений, требующих контроля за их исполнением. Ведет оперативный учет прохождения документов. Определяет причины несвоевременного исполнения поручений. Информирует руководителя организации о состоянии их выполнения. Осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками правил внутреннего и трудового распорядка. Составляет установленную отчетность.
2.2 Анализ показателей эффективности предприятия
ООО ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" - это относительно стабильная компания, специализирующаяся в сфере оказания охранных услуг. Многолетний опыт работы компании является гарантией качества предоставляемых услуг.
Круглые сутки безопасность жителей г. Владимир и ряда населенных пунктов, расположенных на территории области, обеспечивают четырнадцать автономных групп быстрого реагирования. Недавно к уже существующим добавился еще один, пятнадцатый экипаж.
За первое полугодие 2014 года ГБР было совершено 8 937 выездов по сигналу тревоги. Благодаря этому, удалось предотвратить более ста проникновений на объекты, находящиеся под охраной. В результате выездов были задержаны и проведена профилактическая работа с 424 нарушителями. 184 человека были после задержания переданы сотрудникам полиции. В том числе трое из них за совершение разбойных нападений, восемь человек - за нанесение материального ущерба, 22 гражданина - за хулиганство, 31 - за нарушение общественного порядка.117 человек были остановлены при попытке вынести из магазина неоплаченный товар и еще трое пытались рассчитаться фальшивыми банкнотами.
За период с 1 января по 1 июля 2014 года сотрудники ООО ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" совместно с представителями УВД по Владимирской области участвовали более чем в тридцати рейдовых по охране общественного порядка. Также сотрудники компании неоднократно принимали участие в обеспечении безопасности культурно-массовых мероприятий и профилактических рейдах для борьбы с уличной преступностью.
За первое полугодие 2014 года сигнализация на объектах находящихся в сфере обслуживания сигнализация срабатывала 3877 раз.
В первом полугодии 2014 года группы быстрого реагирования 870 раз выезжали по сигналу тревожной кнопки. В 335 случаях отмечено ложное срабатывание по неосторожности сотрудников или в связи с перепадами электроэнергии в сети. В 215 случаев нарушители были задержаны и переданы сотрудникам органов правопорядка. В каждой ситуации сотрудники частного охранного предприятия действовали грамотно и профессионально.
Основные экономические показатели деятельности предприятия за два последних полных года - табл. 2.
Таблица 2
Основные экономические показатели деятельности предприятия
Показатели2012 год 2013 год ОтклоненияАбсолютные, %Выручка от реализации продукции или услуг тыс. руб. 58000 65000 7000 12,06Среднесписочная численность персонала чел.143 148 5 3,49Производительность труда тыс. руб., чел. 406 439 33 8,12Годовой фонд заработной платы тыс. руб. 3750 4460 710 18,93Среднегодовая заработная плата одного работника тыс. руб. 26,28 30,12 3,84 14,61Себестоимость продукции или услуг тыс. руб. 35000 32000 -3000 -8,57Затраты на один рубль реализации продукции, услуг коп. 0,60 0,49 -0,11-18,33Прибыль от реализации продукции, услуг тыс. руб. 23000 33000 10000 43,47Рентабельность продукции % 65,7 103,13 37,43 56,97Рентабельность продаж %39,65 50,76 11,11 28,02Среднегодовая стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 1400 1430 30 2,14Фондоотдача руб. /руб.41,42 45,45 4,03 9,72
Выручка от реализации - первоначальный капитал, инвестированный в производство, создает стоимость, выражающуюся в цене реализованной продукции. После реализации продукции она принимает денежную форму - форму выручки (по оптово-отпускным ценам, без НДС и акцизов).
Производительность труда - степень его эффективности (результативности). Определяется как среднегодовая выработка на одного среднесписочного работника. (П=В/ЧПср (65000/148=439)
Годовой фонд оплаты труда - включает заработную плату всех работников за год, а также различные доплаты и надбавки. (ФОТ=ЗПср*12*ЧПср)
Себестоимость продукции - это издержки производства и реализации, т.е. стоимостная оценка используемых в процессе производства продукции сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, расходов, связанных с управлением и обслуживанием производства, аренда, реклама и другие затраты на производство и реализацию.
Прибыль (убыток) - конечный финансовый результат деятельности предприятия, определяется как разность между выручкой и затратами. Включает: финансовые результаты от реализации продукции, работ и услуг, доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности, внереализационные доходы и расходы. (П=В-С (65000-32000=33000)
Рентабельность - традиционный показатель, относительная прибыльность может рассчитываться разными методами, наиболее современным и экономически обоснованным является метод расчета внутренней нормы рентабельности (internal rate of return) в соответствии с методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов Минэкономики РФ.
Рентабельность продукции - измеряется отношением прибыли от производства и реализации продукции к ее полной себестоимости и выражается в процентах. Рассчитывается по каждому виду продукции отдельно и в целом по всей товарной продукции предприятия. (Рпрод=П/С*100% (33000/32000*100% =103,13)
Рентабельность продаж - отношение чистой прибыли компании к объему продаж. (Рпр=П/В*100% (33000/65000*100%=57,6)
Фондоотдача - это выпуск продукции на 1 руб. среднегодовой стоимости основных фондов (единица измерения руб. /руб.). (ФО=В/ОПФср. год. стоим. (65000/1430=45,45)
Был проведен анализ основных экономических показателей ООО ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи". В результате анализа были получены результаты, исходя из которых можно сделать выводы: выручка от реализации услуг в 2013 г. возросла на 12,06% по сравнению с 2012 г., из чего, казалось бы, можно сделать вывод о возрастающем спросе на данные услуги; но, по согласно данным руководства - за последние годы наблюдается недостаточная динамика спроса, в 2011, 2010 гг. показатели были выше нынешних. Этот факт (имеющий для предприятия репутационную подоплеку), а также нестабильная экономическая и политическая ситуация, потенциально влияющая на все стороны бизнеса, заставляют продумывать принципы и методы антикризисного PR для предприятия.
2.3 Организация антикризисного PR на предприятии
Аудит предприятия ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" в 2014 г. выявил недостатки в системе внутреннего управления предприятием, которые могут стать дополнительной причиной возникновения кризисных ситуаций. В целом, риски кризиса предприятия выглядят так:
снижение его стоимости / капитализации репутации;
падение объект объемов продаж;
вынужденная смена инвестиционных планов;
кризис доверия целевых аудиторий;
удорожание кредитов;
кризис внутреннего восприятия.
В случае кризисного состояния предусмотрен особый вид отношений компании с общественностью, который призван мгновенно отреагировать с положительным результатом на кризисную ситуацию.
Главная мысль антикризисных PR-мероприятий ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи": к решению проблем нужно готовиться задолго до того, как они начались.
В целом, приемлемы три типа поведения предприятия в условиях кризиса:
Бороться с кризисом с помощью PR;
Использовать кризис для собственной выгоды;
Предотвращения кризиса путем профилактики кризисных явлений.
Кризис для каждого предприятия носит индивидуальный характер, имеет определенные специфические особенности, поэтому предвидеть нюансы на 100% просто невозможно.
Изначально предприятие придерживается следующих основных принципов первых антикризисных действий:
надо иметь свою версию;
рассказывать все;
рассказывать быстро.
Эффективность антикризисного управления обусловливается способностью предприятия конструктивно реагировать на факторы угрожающие его нормальному функционированию.
ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" ориентировано не только на ресурсы, но и на необходимые знания для эффективного противостояния различным кризисным ситуациям.
Менеджмент предприятия не исключает ситуаций, когда негативная информация о компании может выйти из-под контроля и угрожать бизнесу. Это может быть правдой или фальсификацией.
Каждый кризис индивидуален, но для ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" есть несколько общих принципов, которые предусмотрены для решения сложностей.
Скорость и работа на опережение. Когда ситуация вышла из-под контроля, компания находится в положении "догоняющего". Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум, и нет сомнений, что он будет заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов;
Информационная открытость. Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме, объясняя принципы работы; Каждый вопрос, который остается без ответа, это пища для слухов, любой недостаток информации тут же заполняется домыслами; если кризис спровоцирован конкурентами или рейдерами, понятно, как те воспользуются ситуацией. Например, могут спросить, на каких технологиях основаны системы охраны. Если оставить этот вопрос без внимания, поползут слухи, что технологии вредны. Аудитория с аппетитом "примет" это. Лучше рассказать об оборудовании, которое прошло все испытания;
3. Честность. Honesty is the best policy. Эта поговорка имеет под собой финансовые основания. Было бы странно полагать, что спорными моментами не заинтересуются журналисты. Если заинтересуются, рано или поздно правды не скроешь; выйдет наружу. Если компания допустила ошибку или на предприятии произошел нестандартный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий;
Инициатива. PR-менеджер должен стать главным источником новостей о происходящем вокруг компании. Даже если придется огласить негативную информацию, лучше сделать это. В любом случае кто-то получает инициативу, и лучше, если это будете специалист, потому что он сможет дать должным образом трактовку событий. Играть нужно по своим правилам. Механизм действия прост: журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставлять ее нужно на опережение, это эффективно. Предоставлять надо достаточно информации, с подробностями и деталями, и журналистам не придется искать их из других источников, альтернативные источники будут просто неинтересны.
Координация. Важно понимать, что любые разногласия внутри компании будут трактованы не в пользу предприятия. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия. В кризисной ситуации сам факт разногласий внутри компании уже подрывает доверие к ней, а доверие в таких случаях - это второй после времени ключевой ресурс.
Работа сразу с несколькими уровнями. В кризисной ситуации аудитория не ограничивается только СМИ. Для журналистов должны быть организованы визиты на предприятия, пресс-конференции, работать консультанты, быть подготовлены информационные материалы; компания распространяет информацию напрямую. Эффективна телефонная горячая линия. Всем сотрудникам надо разъяснить суть произошедшего и правильную трактовку событий. Есть и другие группы. Для каждой такой группы нужно привести свои аргументы и по соответствующим группе каналам связи доставить информацию.
В кризисной ситуации для ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" предусмотрены действия на опережение, с координированной работой, ориентиром на инициативу, стремлением стать главным источником информации на всех уровнях и не допускать информационного вакуума.
Глава 3. Предложения по совершенствованию антикризисного PR на предприятии "Ориентир-профи"
3.1 Современные тенденции антикризисного PR: зарубежный опыт
За рубежом применяют, как правило, такой метод типизации кризисов, который основан на учете таких типов кризисов, реальность которых подтверждена устоявшейся практикой.
Зарубежная научная и учебная литература и практика различает два основных критерия типизации кризисов: по масштабу объектов и по характеру кризиса.
Критериальные состояния такого признака типизации, как масштаб объекта кризиса, составляют четкую убывающую последовательность (от большего к меньшему).
Практически любые типы кризисов попадают в эти две большие группы.
В отношении практически каждого типа кризиса, образуемого одновременным применением обоих вышеприведенных признаков, существуют или предложены свои механизмы антикризисного PR. Но в контексте настоящей работы наибольший интерес вызывают кризисы предприятий. Зарубежные определения кризиса предприятия таковы:
"Кризис - это событие или совокупность обстоятельств, которые мешают вашему бизнесу делать бизнес"; "Кризис - это все то, что угрожает деятельности, персоналу, капиталу предприятия, заинтересованным лицам (stakeholders), бренду, репутации, доверию или целям предприятия"; "Кризис предприятия может быть определен как потеря равновесия в одной или нескольких подсистемах предприятия, что может негативно воздействовать на достижение целей предприятия или даже угрожать его существованию"; "Кризис - критическое событие, которое, - если на него не отреагировать соответствующим образом, - может драматически воздействовать на прибыльность организации, е репутацию или способность действовать"
Нетрудно заметить, что кризис предприятия, также как и кризис вообще, содержит в себе драматические угрозы для предприятия, но набор того, чему конкретно угрожает кризис, у разных авторов различен. Если проанализировать и суммировать наиболее существенные характеристики из определений, приведенных выше, то кризис предприятия может быть определен как событие, угрожающе целям, жизнеспособности или существованию предприятия.
При этом необходимо сделать несколько пояснений.
Во-первых, цель предприятия в рыночной экономике - вовсе не только получение прибыли. Цель - это некая общественно-полезная функция, отличающая предприятие от всех других; это то, что определяет стратегию предприятия, его структуру, задачи и направления деятельности.
Во-вторых, жизнеспособным предприятием в рыночной экономике считается такое, которое:
способно полностью и в срок выполнять свои финансовые обязательства (то есть платежеспособно);
должно быть социально-ориентированным, и что помимо собственников предприятия существует гораздо боле широкий круг лиц (stakeholders), которые могут оказывать влияние на деятельность предприятия и чьи интересы предприятие, в свою очередь, должно учитывать в своей деятельности. К числу "заинтересованных лиц" предприятия относят, как правило, его руководителей, персонал, поставщиков, потребителей, кредиторов, средства массовой информации, представителей государства, сообщество местных жителей и др.;
стабильно прибыльно;
ликвидно.
При этом под ликвидностью предприятия западные специалисты понимаются не деньги или активы, которые можно быстро превратить в деньги, а способность предприятия быть проданным за цену, соответствующую риску вложения (или, что то же самое, способность предприятия приносить своим собственникам доход, соизмеримый с риском вложения).
Наиболее простая и в то же время практичная зарубежная типология кризисов предприятия включает в себя всего два первичных типа: внезапные (Suden) кризисы и тлеющие (Smoldering) кризисы.
Еще одним термином, которым пользуются зарубежные специалисты по антикризисному PR, является термин "риск". Достижение понятийной четкости в различении данных двух терминов - проблема общеэкономическая, поскольку наряду с антикризисным управлением за рубежом активно развивается теория и практика управления рисками.
Самое краткое зарубежное определение термина риск выглядит так: "Риск - это угроза потерь". Есть и боле развернутые определения: "Риск - это источник опасности; возможность понести потери и потерпеть неудачу"; "Риск - неопределенное событие или условие, которое, - если оно наступит, - окажет негативное воздействие на возможность достижения цели" и др.
Анализируя некоторые характерные черты понятия риска, отмечаем, что:
Риск всегда относится к будущему; если фактор (причина) риска наступил, то это уже не риск, а случившаяся неприятность, катастрофа и др.
Риск не всегда связан с серьезной угрозой; в самом общем виде последствия разных рисков могут варьироваться от ничтожных до катастрофических.
Риск всегда неопределенен; точно предсказать момент (и даже сам факт) наступления риска невозможно.
Риск можно количественно оценить; величина риска равна произведению вероятности риска, исчисляемой долями единицы (0 - риск невероятного события, 1 - риск неизбежного события), на последствия риска, также исчисляемые долями единицы (0 - ничтожные последствия, 1 - катастрофа, уничтожения объекта).
Таким образом, содержание кризиса и риска весьма различно: кризис - это возникшая (или развивающаяся на наших глазах) чрезвычайно опасная нестабильная ситуация, требующая немедленного реагирования; риск - это любая вероятная угроза, как серьезная, так и не очень.
Отсюда - и неодинаковое содержание антикризисного PR и управления рисками. Наблюдается все боле тесное взаимовлияние и объединение методов антикризисного PR и управления рисками.
Изучение зарубежного опыта позволяет выделить несколько устойчивых тенденций антикризисного PR. Адекватность реагирования на затруднительную ситуацию в значительной степени зависит от типа этой ситуации и от нашей способности правильно оценить е важность и последствия.
Это означает, что тип антикризисного PR в основном (но не полностью) определяется типом кризиса. Иными словами, типология кризисов является одним из важнейших принципов типизации антикризисного PR.
3.2 Возможности антикризисного PR в современных российских условиях
Антикризисная стратегия - это рабочий проект, в котором необходимо проанализировать деятельность организации в разрезе "трех К" - клиенты, компания, конкуренты.
В российских условиях в этим трем адресатам и элементам антикризисной стратегии добавляется четвертый - "административный ресурс", - то есть органы и сотрудники государственной власти и местного самоуправления, отношение которых к предприятию и к его трудностям может перевесить и работу с клиентами, и состояние самой компании, и позицию на рынке ("конкуренты").
Положительный ("дружественный") административный ресурс может сохранить в России на плаву самую неэффективную компанию, не имеющую никакой позитивной репутации в глазах потребителей. И наоборот, - отрицательный (враждебный) административный ресурс может быстро уничтожить или отнять у собственников самый эффективный и удовлетворяющий интересам потребителей бизнес.
Внутренний антикризисный PR "по-российски" подразумевает построение единой коммуникации для устранения кризиса в компании. Как правило, ликвидация кризиса включает в себя создание чёткого плана действий, призванного не допустить раскола в компании.
Внешний антикризисный PR подразумевает создание единого коммуникационного стиля российской компании, направленного на связи с общественностью, что позволяет поддержать имидж и не допустить негативных ассоциаций с брэндом.
В начале столетия по каналам агентства "Интерфакс" распространилась информация о том, что в процессе строительства нового жилого комплекса "Алые паруса" компания "Донстрой" якобы использует строительные материалы, содержащие радиоактивные вещества. Эти сообщения были распространены в течение всего нескольких часов, но их успели перехватить газеты и стали описывать в своих изданиях. Представители "Донстроя" были вынуждены связаться с владельцами сайтов, чтобы те не допускали появление подобной ложной информации, но компании оставалось только придумать оправдание. Приведенный пример является показательным для кризисной ситуации, в которую часто попадают коммерческие фирмы.
Мировая практика дает понять, что компании достаточно стать лидером в какой-либо области и ее спустя какое-то время будут пытаться очернить. Происходит это, когда кончаются "цивилизованные" аргументы. И тогда начинается битва за доверие клиентов к фирме. Стоимость репутации - самый больший процент от рыночной стоимости предприятия. Отсюда вывод: потеря денег является наиболее значительным следствием кризиса, коснувшегося репутации.
Задача антикризисного PR для российского предприятия - предотвратить распространение слухов, сплетен, ложной или негативной информации. Главная задача в докризисный период - предугадать возможные угрозы и определить слабые стороны фирмы, а также составить перечень возможных мероприятий, направленных на их предотвращение (определить "болевые точки" и методы предполагаемой защиты можно с помощью SWOT-анализа).
Пример, связанный с мюзиклом "Норд Ост". Чтобы избежать волны отрицательных эмоций мирного населения, первые три часа после освобождения театра от террористов дикторы центральных телеканалов отчетливо повторяли: "Норд Ост" взят! Жертв нет! Предполагается, что причиной того, что штурм не начинался так долго, стала слишком затянувшаяся дискуссия властей по утверждению программы антикризисных действий.
Очевидно, что многим российским компаниям необходимы антикризисные PR-технологии. Для этого достаточно посмотреть новости или почитать газеты - везде кризисы. Кратко философию кризисных PR-технологий можно свести к одной фразе: к решению проблем нужно готовиться задолго до того, как они начались.
Почему PR широко используется в качестве инструмента для борьбы с кризисом? Потому что последствия кризиса: ухудшение репутации предприятия, это, в свою очередь, отражается на его доходах и развитии, в целом. Очень известны случаи, когда плесень, найденная в нескольких йогуртах приносила выпускающей компании миллионные убытки. Чаще всего одно появление негативной информации об организации или ее продуктах в средствах массовой информации - и репутация неминуемо будет утеряна. Закономерно, что в России, и в частности в Москве, антикризисный PR пользуется спросом.
Средства массовой информации являются главной аудиторией общественности во время кризиса российского предприятия.
Во-первых, они склонны осуществлять поиск и показ сенсаций, спорных оценок, слухов, сплетен - это их работа.
Во-вторых, для средств массовой информации играет главную роль, кто первый опубликует сенсационную новость, кто первый "раскопает" интересную тему. Из-за этого, нередко, через средства массовой информации может передаваться ложная информация. Особенность СМИ такова, что данные через них публикуются быстро и вовлекает большое количество людей. Помимо этого, средства массовой информации могут потребовать разъяснения и предоставление верной информации - поэтому именно представители СМИ в числе первых начинают "осаждать" руководство компании, и обращаться за комментариями в различные организации.
Нередко при серьезных кризисах, возникает дискуссия между российскими юристами и PR-специалистами: что лучше, открытость или скрытость?
Точка зрения юристов понятна: "Все что Вы скажете, может быть использовано против Вас". PR-специалисты придерживаются точки знания, что деятельность организации должать быть открыта (в разумных пределах, конечно). Это мнение базируется на обыкновенной логике: если предприятие само не расскажет о своем положении, это могут сделать некомпетентные люди. Мнение общественности не может строится положительным образом для компании, если она закрыта. Оно является ключевым для компании независимо от наличия кризиса. Оно важно при разбирательствах в и принятии решений государственными органами. Именно поэтому пост-кризисное реагирование так важно. Нередко оно находит отражение в PR-кампании по восстановлению или укреплению репутации и тоже предусматривается в программе антикризисного PR.
3.3 Антикризисный PR на предприятии "Ориентир-Профи": предложения по совершенствованию
Несмотря на выявленную подготовленность ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" к кризисным ситуациям, угрожающим репутации, предприятию рекомендуется провести "ревизию кризисной уязвимости". Чтобы сделать это, необходимо создать команду по управлению кризисной ситуацией (КУКС). При этом целесообразно руководствоваться следующими рекомендациями.
Сделать КУКС настолько малочисленной, насколько это возможно. Чем больше людей, которые заняты в КУКС, тем больше трудностей это создаст для принятия быстрых решений в эффективной манере. Идеальное число - до 10.
Каждый член КУКС должен быть готовым принимать решения в области своей компетенции. Они также должны быть способны работать с информацией, делать значимые рекомендации и разрабатывать программу действий.
Каждый член команды должен иметь определенные обязанности, изложенные в письменной форме. Эти письменные "роли" чрезвычайно важны, чтобы все члены команды знали, кто и что должен делать во время кризисной ситуации.
Каждый член команды должен обладать творческим потенциалом наряду со способностью принимать ответственные решения. Все члены КУКС должны пользоваться этичными методами.
Команде нужно дать время, в течение которого ее члены будут хорошо обучены.
КУКС должна провести "ревизию кризисной уязвимости " в областях своей ответственности. Поэтому КУКС должна состоять из менеджеров, которые фактически охватывают все области, в которых кризис мог произойти. Каждый член команды должен иметь полномочия в своей области, чтобы принимать решения. Ведь в этих областях проявляются "предупреждающие признаки", предшествующие каждому кризису.
После создания КУКС и проведения ревизии кризисной уязвимости, руководство ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" встречается с командой и располагает по приоритетам уязвимости ключевые области по 10-ти бальной шкалы. После этого рекомендуется реализовать следующие мероприятия:
Разработать кризисный план действий относительно каждого потенциального кризиса. Это будет включено в индивидуальные обязанности членов КУКС.
Подготовить письменную информацию о каждом потенциальном кризисе. Она должна содержать то, что сделано для подготовки к этому кризису, что делали раньше в подобных ситуациях и что команда сможет сделать.
Подготовить ключевые сообщения для общественности.
В первую очередь желательна связь с внутренней средой.
Неинформированным сотрудникам ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" на всех уровнях нужно предоставить необходимую информацию и как можно скорее, и также непрерывно ее обновлять. Никогда не следует оставлять сотрудников неинформированными.
В КУКС должен быть сотрудник, ответственный за выпуск пресс-релизов. Этот человек должен быть тем, кто получает всю информацию от других членов, готовит информационные сводки, выпуски новостей и отвечает за связь с общественностью. Данный сотрудник не должен иметь других функций, поскольку его роль жизненно важна. Первые 24 часа кризиса многое решают для организации, во многом из-за налаженной связи с общественностью.
Во время кризиса, за связь с внешней и внутренней средой отвечает руководитель организации и КУКС. Вот некоторые темы, обычно рассматриваемые при общении со СМИ:
как ваша организация подготовилась к этому кризису?
как ваша организация помогала другим компаниям в подобных ситуациях?
что Вы делали при подготовке к подобным ситуациям?
каких успехов Вы добились?
что Вы сделали для предотвращения этого кризиса?
Вы воспринимаетесь как "лидер" в этой области?
если Вы испытали подобную кризисную ситуацию, то, как ваши служащие справились с ситуацией?
До наступления кризисной ситуации в ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" должны быть разработаны и реализованы следующие направления:
Политика и процедуры связей с общественностью. Утверждение полномочий, приоритетов, программы, руководства.
План кризисных коммуникаций. Ключевые люди, роли, последовательность действий, сценарии.
Информационная картина организации.
Информация по каждой программе. Содержание и своевременное обновление наиболее важны. Это может быть сохранено в электронном формате или напечатано в специальном информационном листке.
Список ключевых людей. Рабочие и домашние телефоны, информация о работе, полномочиях, сфере ответственности - правления, топ-менеджмента, ответственных лица в каждом подразделении.
Определение ответственных за связь с общественностью, имеющие опыт выступлений перед широкой аудиторией. Эти сотрудники должны знать каналы связей с общественностью в организации.
Определение принципов взаимодействия со СМИ. Они должны отрабатываться как с персоналом, так и со СМИ до кризиса.
Основной и детализированный список СМИ. Создание базы данных СМИ.
Регистрация контактов со СМИ (с кем встречались, что говорили и др.).
Кризис может стать концом карьеры или возможностью обойти других; он также может стать возможностью для построения доверительных отношений с общественностью или уничтожить хорошую репутацию, на которую так долго работали.
Если кризис уже произошел, то поздно что-либо планировать. Это - то время, когда месяцы предшествующего планирования должны приносить свои дивиденды. Когда кризис наступает, надо уже знать и понимать целевую аудиторию и как строить отношение со СМИ.
Определить и составить список потенциальных кризисов, классифицируйте их, поскольку будет необходим план относительно каждой категории.
Оказывать влияние на стратегии предотвращения или смягчения вероятности потенциальных кризисов;
Во время подготовки планов, координировать свои действия со всеми внутренними подразделениями; также определить каналы связей с общественностью и установить с ними доверительные отношения;
Разработать планы, основанные на максимальном раскрытии информации с минимальной задержкой времени; создать список публикуемой и непубликуемой информации;
Проконсультироваться с другими специалистами по связям с общественностью, узнать об их опыте; сделать выводы из схожих ситуаций;
Постоянно проводить мониторинг потенциальных кризисов: претензии, конфликты, и т.д.;
Определить и подготовить пресс-секретарей;
Определить необходимые средства и ресурсы; создать список контактов заранее: транспорт; пресс-центры; телефоны; стоянки; аккредитация для СМИ; курьерские службы;
Подготовить списки оповещения (по принципу пирамиды); проводить учения, чтобы гарантировать, что они будут работать в критической ситуации;
Подготовить материалы заранее и периодически их обновлять: фактические данные, биографии, ответы на стандартные вопросы; фотоматериалы; подготовить "кризисные комплекты".
Заблаговременная подготовка бизнеса к наиболее вероятным и серьезным кризисам ("Кризисная подготовленность") обеспечивает направление разработки плана кризисных коммуникаций. Ключевым здесь является знание своих заинтересованных лиц, так как каждое заинтересованное лицо хочет знать о том, "Как этот кризис может повлиять на меня?". Важной характеристикой плана кризисных коммуникаций является разработка разных сообщений, учитывающих интересы отдельных заинтересованных лиц. Этой цели могут служить инструкции, заранее разработанные и содержащие указания, как использовать существующие ресурсы для сбора и распространения информации во время и после инцидента.
Построение перечня заинтересованных лиц, с которыми предприятие должно вступить в контакт во время чрезвычайных ситуаций, является одним из первых шагов в разработке плана кризисных коммуникаций. Перечень потенциальных заинтересованных лиц, которые захотят получить информацию во время и после инцидента, довольно широк, и каждый из этих лиц имеет свои собственные потребности в информации.
Таким образом, проблема состоит в том, чтобы выявить заинтересованных лиц, определить их потребности в информации, а затем решить, кто на предприятии лучше всех справится с задачей общения с тем или иным заинтересованным лицом (или со всеми ними вместе).
Ниже приведен список потенциальных заинтересованных лиц ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи":
лица, пострадавшие от инцидента, и члены их семей,
сотрудники и члены их семей,
новостные СМИ,
соседние сообщества жителей, особенно живущие вблизи кризисного объекта,
руководство, директора и инвесторы компании,
представители государственных органов власти, надзорных органов, а также органов местного самоуправления,
поставщики.
Контактная информация относительно каждой группы заинтересованных лиц должна быть составлена и быть доступна сразу же после начала инцидента (а лучше - до). Контактная информация клиентов, поставщиков и сотрудников может быть получена из существующих баз данных. Каждый контакт должен содержать как можно больше информации (например, название организации, фамилия и имя контактного лица, номер рабочего телефона, номер мобильного телефона, номер факса и адрес электронной почты). Списки контактной информации должны регулярно обновляться; при этом, с одной стороны, конфиденциальная информация должна быть защищена от несанкционированного доступа, а с другой, контрактная информация должна в любой момент быть доступной для лиц, уполномоченных руководством ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" осуществлять коммуникации с заинтересованными лицами в кризисной ситуации. Списки контактной информации заинтересованных лиц в электронной форме могут также храниться в удаленном доступе на защищенном безопасном сервере, доступ к которому возможен с помощью веб-браузера. Также вне предприятия могут храниться печатные экземпляры списков контрактов.
Клиенты - это жизнь бизнеса ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи", поэтому контакты с клиентами является главным приоритетом. Клиенты могут осознать наличие кризисной проблемы, как только на их телефонные звонки перестают отвечать, или их электронные заказы не обрабатываются. План обеспечения непрерывности бизнеса должен предусматривать переадресацию входящих телефонных звонков на резервный центр обработки вызовов (если таковой имеется) или голосовое сообщение о том, что бизнес испытывает временные проблемы. План обеспечения непрерывности бизнеса также должен включать процедуры, обеспечивающие подробное информирование клиентов о состоянии обработки их заказов во время инцидента.
Отдел обслуживание потребителей или персонал, назначенный на работу с клиентами в обычное время, должен получить указание и возможности продолжать связываться с клиентами и во время кризиса. Если у компании много актуальных потребителей, то должен быть составлен список приоритетных, самых важных клиентов, с которыми нужно поддерживать связь в первую очередь.
План кризисных коммуникаций или план обеспечения непрерывности бизнеса должен содержать документированные процедуры (инструкции) уведомления поставщиков. Эти процедуры должны определять, когда и как поставщики должны быть уведомлены об инциденте.
Протоколы (инструкции действий) того, когда и как уведомлять об инциденте руководство ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи", должно быть ясно написаны и документированы. Если кризис произошел в выходные или в праздничные дни или в середине ночи, дежурному персоналу предприятия должно быть совершенно точно известно, какие события требуют немедленного уведомления руководства, независимо от дня недели и времени суток. Аналогичные протоколы и процедуры должны быть разработаны для уведомления директоров, инвесторов и других важных заинтересованных лиц предприятия. Как правило, руководство не хочет узнавать о проблемах своего предприятия из средств массовой информации.
Необходимость и характер коммуникаций с представителями властных органов и надзорных структур определяется природой и серьезностью инцидента и соответствующими нормативными требованиями.
Все требования об информировании представителей властных органов и надзорных структур, предписанные нормативными правовыми актами, должны в обязательном порядке в документированном виде быть включены в план антикризисных коммуникаций.
Серьезные инциденты на территории населенного пункта или территориального образования обязательно привлекут внимание членов выборных органов власти. Для связи с членами выборных органов власти и сотрудниками общественной безопасности обязательно должен быть назначен менеджер высокого уровня.
Подразделение по управлению человеческими ресурсами несет каждодневную ответственность за отношения с персоналом и за оплату труда. Руководство этого подразделения должно играть аналогичную роль и в антикризисном PR. Подразделение должно координировать связи с руководителями, контролерами (учетчиками), сотрудниками и членами их семей. Подразделение должно также координировать связи с лицами, обеспечивающими безопасность труда сотрудников, а также с теми, которые выплачивают зарплату и компенсации сотрудникам и членам их семей. Особенно важно тесное сотрудничество между руководителями компании, представителем компании по связям со СМИ, представителями органов власти и подразделением HR в отношении распространения сообщений деликатного характера.
Если объект угрожает жизни и здоровью живущему в зоне влияния объекта населению, то сообщество жителей становится важным заинтересованным лицом. В этом случае распространение информации среди жителей должно стать частью плана кризисных коммуникаций. План должен включать в себя координацию действий с местными и государственными должностными лицами, ответственными за безопасность населения, совместную разработку инструкций и шаблонов сообщений для населения об исходящей от объекта любой опасности (или угрозе опасности), а также подробный и ясный для населения порядок действий после получения сообщения о состоянии, граничащем с опасностью.
Если инцидент серьезен, то представители СМИ быстро окажутся на месте или потребуют по телефону подробной информации о случившемся.
Запросы об информации могут поступать от местных, региональных или национальных СМИ. В этой ситуации бывает очень сложно справиться с огромным количеством запросов на информацию, интервью и публичные заявления. Быстрому и эффективному решению этой задачи может помочь предварительное ранжирование запросов СМИ по важности, а также разработка шаблонов пресс-релизов и ответов на наиболее ожидаемые вопросы.
ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" должно разработать порядок, в соответствии с которым только ограниченному кругу лиц разрешено общаться с представителями средств массовой информации. Этот порядок должен быть доведен до всех сотрудников компании с тем обоснованием, что интересам компании и ее персонала в наилучше степени будет соответствовать ситуация, когда фирма говорит со СМИ "одним хорошо информированным голосом". Отобранные заранее для общения со СМИ лица должны быть соответствующим образом научены, натренированы и подготовлены, чтобы их сообщения и ответы на вопросы были четкими, ясными и понятными.
Во время и после инцидента заинтересованные лица будет нуждаться в специфической информации, особенно важной для каждого из них. "Как инцидент повлияет на мой заказ, работу, безопасность, условия жизни.?" Именно на эти вопросы надо быть готовым ответить при общении с тем или иным заинтересованным лицом.
После того, как будет определен перечень заинтересованных лиц и назначены представители ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" для общения с ними, следующим шагом является написание шаблонов сообщений. Сделать это надо заранее, потому что составление сообщений об инциденте в самом разгаре информационного кризиса может оказаться очень сложно задачей.
Таким образом, если это возможно, лучше всего подготовить заранее сценарии общений с заинтересованными лицами и шаблоны сообщений.
Предварительные сценарии общения и шаблоны сообщений должны быть подготовлены на основе информации, разработанной в ходе оценки бизнес-рисков; оценка рисков послужит базой для подготовки сценариев общения.
Вообще говоря, количество разных сценариев кризисных коммуникаций может быть очень велико, но чаще всего потребность в кризисных коммуникациях вызывается воздействием или угрозой потенциальные последствия следующих событий:
нестандартные случаи, связанные с травмами работников или других лиц;
повреждение и порча имущества и объектов компании;
финансовая ответственность, обусловленная причинением вреда жизни и здоровью третьих лиц;
перерывы и помехи в услугах;
проблемы качества услуг.
Для каждой отдельной категории заинтересованных лиц должны быть подготовлены свои сообщения, отвечающие на такие вопросы, как:
Заказчика - "Когда я получу свой заказ?"; "Как вы компенсируете мне задержку с выполнением заказа?"
Работника - "? Когда я должен выходить на работу"; "Будет ли у меня работа"; "Будет ли мне оплачено время вынужденного невыхода на работу или я могу обратиться за пособием по безработице?"; "Что случилось с моим коллегой?"; "Как вы собираетесь обеспечить мою безопасность?"; "Насколько безопасно вернуться на работу?"
Государственные надзорные органы и представители местного самоуправления - "Когда это случилось?"; "Объясните подробнее, что произошло?"; "Каковы последствия инцидента?"
Выборное должностное лицо местного органа власти - "Какое влияние инцидент оказал на жителей (опасности для здоровья или для экономическое положение людей)?" "Сколько человек затронуты инцидентом?", "Когда вы снова начнете работать?"
Поставщики - "Когда мы сможем возобновить поставки и куда их отправлять?"
Руководители - "Что случилось?"; "Когда это случилось?"; "Есть ли раненые и пострадавшие, и кто это?"; "Каков материальный ущерб?", "Как вы думаете, на сколько времени будет приостановлено производство?"
Жители населенных пунктов, живущие по соседству - "Как я могу быть уверен, что безопасно выходить на улицу?"; "Что вы собираетесь делать, чтобы этого не случилось снова?"; "Как мне компенсируют ущерб моему дому, земле, животным?"
Новостные СМИ - "Что случилось?"; "Кто был ранен?"; "Каков предполагаемый ущерб?"; "Что явилось причиной инцидента?"; "Что вы собираетесь делать, чтобы предотвратить повторение инцидента?"; "Кто несет ответственность за инцидент?"
Проектируемые сообщения могут представлять собой шаблоны с пробелами в тех местах, где должна содержаться конкретная информация и которые будут заполнены в реальной ситуации инцидента.
Предварительно составленные сообщения должны быть рассмотрены и утверждены руководством ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи", храниться в безопасных местах (на удаленном сервере) и быть доступными для быстрого редактирования.
Еще одним важным элементом плана кризисных коммуникаций является необходимость координации распространения информации. В самом начале чрезвычайной ситуации, оказывающей существенное влияние на бизнес, информации об инциденте и его возможных последствиях может быть очень мало. "История инцидента" может меняться много раз по мере того, как станет доступна новая информация.
Одно из важнейших требований к плану кризисных коммуникаций состоит в том, что выходящая из компании информация должна быть целостной, непротиворечивой и достоверной. Если одна группа заинтересованных лиц получит одну версию событий, а другая - иную, то немедленно возникнут сомнения в компетентности источников информации и в том, можно ли им вообще доверять. В сценариях плана должно быть уделено особое внимание тому, чтобы ключевая часть всех сообщения была одинакова, а дополнительная конкретика соответствовала бы специфическим запросам заинтересованных лиц.
Особенно в случае огласки ложной негативной информации содержание плана антикризисного PR.
В широком контексте термин "ложный, ложная" употребляется в юридическом смысле и обозначает он информацию, не соответствующую действительности.
План антикризисного PR в варианте должен быть таким:
Скандальный источник ложной информации надо проигнорировать, ни об источнике, ни о ложной информации упоминать не следует.
Одновременно нужно разместить в других СМИ, имеющих ту же аудиторию, что источник ложной информации, несколько статей, интервью, бесед с экспертами, руководителями оболганной организации, ее клиентами. В этих статьях, интервью, беседах и откликах как бы между делом нужно сообщить информацию, опровергающую, нейтрализующую ложный негатив, явившийся поводок для репутационного скандала. Например, если в ложном сообщении говорилось,
Либо так, если источник публикации (огласки) авторитетен, важен и уважаем:
Надо обязательно обратиться в такой источник (или к автору публикации) с требованием опровержения и/или с угрозами обращения с исками в суд. Обратиться в источник ложной информации надо немедленно вслед за ложной публикацией (оглаской). Обращение должно быть оформлено как официальное письмо, напечатано на бланке организации и подписано первым лицом или лицом, его замещающим; к письму должен быть приложен текст опровержения.
Если источник ложной информации своевременно разместит требуемое опровержение, не дожидаясь судебного решения, об этом нужно сообщить и в другие СМИ. В этих сообщениях нужно сослаться на факт размещения ложной информации и, конечно, известить о факте опровержения.
Если источник ложной информации не разместит требуемое опровержение, нужно через суд добиваться решения об опровержении, и о факте обращения в суд, а также о принятом судом решении об опровержении ложной информации сообщить и в другие СМИ.
В самом общем виде план антикризисного PR в случае огласки достоверной негативной информации должен включать в себя последовательную серию следующих сообщений:
Первое сообщение должно содержать:
изложение факта, послужившего или могущего послужить основой распространения негативной информации; неэтичные или противозаконные действия руководства или персонала и пр.;
в случае нанесения ущерба жизни и здоровью людей;
заявление "ситуация находится под контролем", или "предпринимаются все необходимые меры для взятия ситуации под контроль";
сообщение о том, что организовано расследование всех обстоятельств события с целью определения его причин и выявления ответственных или виновных за событие лиц;
информация о том, когда будет обнародовано следующее сообщение или как часто будут обнародоваться следующие сообщения (например, каждый час).
Второе сообщение должно содержать:
более краткое, чем в первом сообщении, изложение факта, послужившего основой распространения негативной информации;
сообщение о срочных мерах по оказанию медицинской помощи пострадавшим людям, а также о единовременных средствах, выделенных компанией для компенсации ущерба жизни и здоровью людей;
заявление "ситуация находится под контролем";
сообщение о том, что действие негативного фактора (пожара, отсутствия энерго- или информационного снабжения и обеспечения) прекращено;
информация о том, что осуществляется расследование причин и виновных в негативном событии или факте.
Третье сообщение должно содержать:
сообщение о дальнейших мерах по оказанию медицинской помощи пострадавшим людям, о состоянии их здоровья, а также о мерах, планируемых компанией;
сообщение о ликвидации последствий факта, послужившего основой распространения негативной информации;
сообщение о результатах расследования причин негативного факта и о лицах, ответственных за него;
сообщение о наказании (наказаниях) лиц, ответственных за негативный факт; обязательно - увольнение кого-то из ответственных;
сообщение о разработке комплекса системных мер по недопущению подобных случаев в будущем.
Четвертое сообщение должно содержать:
еще более краткое изложение факта, послужившего основой распространения негативной информации;
расширенное повторение изложения мер по оказанию медицинской, финансовой и иной помощи лицам, пострадавшим и понесшим ущерб в результате негативного события;
расширенное изложение результатов расследования причин события и ответственных за него лиц, включая меры ответственности, принятые в отношении виновных лиц;
сообщение о разработке программы системных мер по недопущению подобных фактов и событий в будущем; изложение основных положения программы; сообщение о начале реализации программы.
В целом, серия этих последовательных сообщений должна создать у заинтересованных лиц представление о "сверхответственности компании" в реагировании на этот (и любой другой) реальный негатив. Тем самым не только будет предотвращена угроза репутации компании, и репутация станет выше, чем она была до огласки события или факта.
Был применен метод экспертных оценок - директор, PR-менеджер и бухгалтер ЧОО (ЧОП)"Ориентир-Профи" оценили актуальность, реальность применения и потенциальную эффективность рекомендаций по пятибалльной системе, приложение 3
Средние экспертные баллы - рис. 4
Рис. 4. Средние экспертные баллы
Все средние баллы - выше среднего, а общий средний балл приемлемости рекомендаций равен 4,11, что можно считать достаточно успешным результатом проделанной работы.
Заключение
Целью данной работы был анализ антикризисного PR, его содержания, принципов и методов организации на примере современного предприятия ООО "Ориентир-Профи".
Решены задачи: рассмотреть теоретические основы антикризисного PR (PR и антикризисный PR: терминологический анализ, содержание антикризисного PR, принципы и методы антикризисного PR; исследовать организацию антикризисного PR на предприятии "Ориентир-Профи" (характеристика предприятия, анализ показателей эффективности предприятия, организация антикризисного PR на предприятии); сделать предложения по совершенствованию антикризисного PR на предприятии "Ориентир-Профи".
Сделаны некоторые выводы по результатам работы.
Антикризисный PR - это комплекс технологий, ориентированных на прогнозирование, выявление и предотвращение кризиса, управление им и выход из него, а также регулирование его последствий. Сюда же относятся методики поддержания и оперативной коррекции имиджа, адаптации к новым условиям, нейтрализации негативных технологий.
В современных условиях все основные рычаги именно в руках профессионалов в области PR. Внутренние проблемы фирмы реальны только для руководителя и сотрудников, но никак не для широкой общественности, - для нее реален только имидж, формирующий определенные эмоциональные оттенки и поведенческие установки. А настоящий кризис определяется отнюдь не мелкими внутренними сложностями, с которыми компания может справиться без посторонней помощи, а действиями конечного объекта всех воздействий - потребителя товаров и услуг.
Стоимость разработки антикризисной стратегии и внедрения ее в жизнь
может превышать стоимость пиара в "мирное время", но исключительно по той причине, что антикризисный проект требует в более сжатые сроки большей интенсивности работ.
Кризис имеет и положительные моменты: возможность заходить на чужие рынки; занимать чужое поле; шанс расширить свой бизнес. И здесь роль PR весьма велика.
Необходимо постоянно говорить об увеличении роли PR в компаниях. Сегодня он имеет огромное значение в реальной жизни и в формировании бизнеса отдельной компании. PR не повышает непосредственно уровень продаж - он делает это косвенно через репутационную составляющую бизнеса.
Список использованной литературы
1.Конституция РФ. - М.: Юрайт, 2014. - CD
.Федеральный закон "Об информации, информационных технологиях и о защите информации". - М.: Омега-Л, 2014. - 19 с.
.Информационный бюллетень "Развитие интернета в регионах России" / Аналитическая группа департамента маркетинга компании "Яндекс", 2014.
.Абляев, С.В. Управление человеческими ресурсами на основе компьютерных технологий / С.В. Абляев, Н.Н. Пушкарев; под ред. Н.Ф. Пушкарева. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 175 с.
.Бараненко С.П. Антикризисное управление. - М.: Москва, 2012. - 316 с.
.Березкина, О. Product Placement. Технологии скрытой рекламы / О. Березкина. - С-Пб.: Питер, 2009. - 208 с.
.Бабушкина Е.А. Антикризисное управление. - Воронеж: Научная Книга, 2012. - CD
.Брежнева, В.В. Информационное обслуживание: концепция сервисного развития / В.В. Брежнева / автореферат диссертации доктора педагогических наук: 05.25.03 (библиотековедение, библиографоведение и книговедение). - Санкт-Петербург, 2007. - 42 с.
.Годин, А.А., Годин, А.М., Комаров, В. Интернет-реклама / А.А. Годин, А.М. Годин, В. Комаров. - М.: Дашков и К, 2010. - 168 с.
.Корнеева, Е. Специалисты в области связей с общественностью и особенности их адаптации к современным условиям / Е. Корнеева / автореферат диссертации на соискание ученой степени к с н. - Иркутск, 2007. - 27 с
.Кочеткова А.И. Основы управления в условиях хаоса (неопределенности). Антикризисное управление и создание саморазвивающихся систем (+ CD-ROM). - М.: Рид Групп, 2012. - 624 с.
.Краткий курс по антикризисному управлению. - М.: Окей-книга, 2012. - 160 с.
.Круглова Н.Ю. Антикризисное управление. - М.: КноРус, 2013. - 400 с.
.Кириллов К. Что делать? Практическое антикризисное руководство к действию в 2010-2012 гг. - М.: Мартин, 2010. - 224 с.
.Лихачева, О.Н., Щуров, С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия / О.Н. Лихачева, С.А. Щуров. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 288 с.
.Малькевич, А.А., Барежев, В.А. Организация и проведение PR-кампаний / А.А. Малькевич, В.А. Барежев. - С-Пб.: Питер, 2010. - 176 с.
.Масленников Р. Супер-консалтинг. PR и маркетинг в сфере аудита и консалтинга. - М.: Простор, 2011. - 176 с.
.Оценка бизнеса. Под ред. В. Есипова, Г. Маховиковой. - С-Пб.: Питер, 2010. - 512 с.
.Пантелеев А.С. Учет и налогообложение при антикризисном управлении. - М.: Омега-Л, 2012. - 264 с.
.Пашутин С. Как событие продвигает бренд // PR в России. - 2006. - № 2 (66). - С. 15
.Пенькова, М. Каковы перспективы использования PR в Интернете? // Советник. - 2006. - № 2 (112). - С.14-18
.Сахаров, Ю. Ребрендинг в кратчайшие сроки / Ю. Сахаров // Эксперт. - 2008. - № 43. - с. 112
.Солоцкая, М.О. Современные тенденции на рынке маркетинговых коммуникаций. Потенциал мобильного маркетинга // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. - № 5 (65). - С. 430-442.
.Сычев, А. Дающий обретает, а не теряет / А. Сычев // Эксперт. - 2008. - № 43. - с.108
.Янин Ю. Специалист паблик рилейшнз // Азы маркетинга. - 2008. - № 4. - с.22
Приложения
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
10 июня 1993 г одна из телевизионных станций Сиэтла сообщила новость -- некая семейная пара обнаружила в банке с Diet Pepsi шприц. Вскоре из Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. На эти события тут же прореагировало Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA), предупредившее потребителей о том, что перед употреблением им следует переливать содержимое консервных банок с Diet Pepsi в стеклянные стаканы. Это предупреждение сразу же привлекло внимание национальных СМИ, и в течение следующих 24 часов репортажи об обнаруженных в банках с этим напитком шприцах открывали выпуски новостей, передававшиеся по всем информационным каналам в огромном числе населенных пунктов.
Антикризисный план компании был использован с первого же дня возникновения паники, которая продлилась неделю. В этот день местное предприятие из Сиэтла, занимающееся разливом продукции Pepsi Cola, начало собственное расследование с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности. В течение этой недели антикризисная команда работала над тем, чтобы убедить потребителей в том, что нормы безопасности при производстве продукции компанией соблюдаются, а качество конечной продукции соответствует стандартам, с целью сохранить доверие к торговой марке, существующей уже 95 лет, и защитить бизнес компании с оборотом 8 млрд. долл. PR-программа играла роль координатора всех предпринимаемых компанией шагов в этом направлении. При этом антикризисная команда компании пользовалась поддержкой экспертов в области производства продукции, в области права и экспертов по государственному регулированию этой отрасли.
Цели: 1) довести до сознания людей, что продукция компании, а следовательно, и ее потребители находятся в полной безопасности; 2) попадание шприцев в продукцию, даже преднамеренное, невозможно, что становится очевидным при логическом рассмотрении вопроса; 3) замена продукции не решит этой проблемы.
Стратегия
- § Открытость для СМИ и готовность отвечать на все возникающие вопросы.
- § Быстрое реагирование на появляющиеся вопросы любой аудитории на ранней стадии и в таком количестве, в каком это необходимо.
- § Тесное сотрудничество с FDA, чтобы выяснить настоящую причину появления шприцев в консервных банках с Diet Pepsi.
Целевая аудитория: 1) потребители; 2) СМИ; 3) чиновники из регулирующих органов; 4) компании, занятые разливом продукции; 5) владельцы акций компании; 6) ее работники и 7) заказчики продукции (розничная торговля, рестораны и вообще все, кто занят продажей продукции Pepsi Cola). Нужно было привести такие доказательства, чтобы все эти группы людей смогли увидеть правду, воспользовавшись фактами и логикой.
Реализация
Кризис в своем развитии прошел несколько стадий, которые сменялись, по мере того как открывались и обнародовались компанией Pepsi Cola новые факты и по мере того как расследование, проводимое FDA, набирало ход. Антикризисная команда непрерывно анализировала развитие событий и информацию, появляющуюся в СМИ, чтобы быстро обновлять сообщения, адресуемые всем целевым группам.
- § Компания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предоставила возможность провести интервью прямо с места событий, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках.
- § Когда этот местный случай вырос до размеров общенациональной проблемы, стало ясно, что события развиваются под действием внешней силы, которую FDA назвало «порочным циклом репортажей в СМИ, порождающих подражательные претензии». Для того чтобы противодействовать этой силе, антикризисная команда разработала послания и средства их донесения -- новостные видеорелизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.
- § Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей.
- § FDA, имеющее опыт в решении вопросов о подделках продукции и в разбирательстве подобных исков, являлась главным советником компании в этой работе. Сотрудники FDA, как местного, так и общенационального уровня, сосредоточили свои усилия на том, чтобы выявить причины шприцевых исков, а сама компания Pepsi Cola работала над тем, чтобы продемонстрировать, что ее упаковка и процесс производства на самом деле защищают продукцию от подобных вложений.
- § Шприцевая паника завершилась ровно через семь дней после своего начала. И хотя этот кризис стоил компании Pepsi Соlа снижения продаж на сумму 25 млн. долл., уже к середине лета компания компенсировала эту потерю, а летний сезон завершила с рекордным показателем уровня продаж за последние пять лет. Потребители со всей очевидностью высказались в поддержку компании и подтвердили свою уверенность в качестве ее продуктов.
- § Это также было подтверждено результатами опросов об отношении к компании и уровне осведомленности, проведенных во время и после кризиса. В самый разгар кризиса 94% потребителей сказали, что они верят в то, что Pepsi Cola действует в этой ситуации заслуживающим доверия образом, а трое из каждых четырех опрошенных высказались о том, что они стали лучшего мнения о продукции компании благодаря тому впечатлению, которое на них произвело то, как Pepsi Cola справляется с этой ситуацией..
- § Палата представителей Конгресса похвалила в опубликованном отчете компанию Pepsi Cola за быстрые и решительные действия по прекращению этой паники в масштабе всей страны http://www.newsman.tsu.ru/library/main/most_successful_PR_in_world_practice/62.html.
- Смотрите также:
1.doc
Тема: Антикризисный PRВведение…………………………………………………………………………...2
Глава 1. Теоретические основы
1.1. Определение антикризисного PR……………………………………………4
1.2. Кризис и его виды…………………………………………………………….4
1.3. Планирование кризисных ситуаций……………………………………...…9
1.4. Выявление кризиса.........................................................................................21
1.5. Выход из кризиса……………………………………………………………22
1.6. Борьба со слухами..........................................................................................33
2.1. Exxon…………………………………………………………………………36
2.2. Jonson and Jonson……………………………………………………………37
2.3.АО «Нидан – Фудс»…………………………………………………………38
2.4. Слухи: Walt Disney и Procter and Gamble………………………………….41
Заключение…………………………………………………………………….…43
Список литературы………………………………………………………………45
Введение
Обычно когда речь идет о связях с общественностью, говорят о благоприятном образе или благоприятном климате для высказывания. Но это неверные концепции. Они больше принадлежат миру рекламы и маркетинга, но не паблик рилейшнз. Они ложные прежде всего потому, что имиджа как такового не существует, он бывает только в головах у людей. В реальной жизни далеко не все явля-ется таким простым, и поэтому время от времени при-ходится объяснять другим людям неприятные явления.
Например, для любого человека (работника, работодателя, пассажира или представителя властных структур) трудно оты-скать что-нибудь положительное, когда он говорит о забастовке на железной дороге и о людях, и организациях, которые в ней участвуют. Для всех людей, как-то связанных с ней, это огром-ное несчастье. В паблик рилейшнз приходится объяснять подобные катастрофы постоянно. В связи с этим антикризисный PR (кризисный менеджмент) становится одним из крупнейших составляющих PR-деятельности.
Менеджмент должен иметь достаточную степень ответственности, чувствитель-ности и осведомленности, чтобы осознавать, что нет ни одной компании или органи-зации - особенно многонациональной, с признанным положением - способной ра-ботать в современном климате без участия наивысших стандартов общественной ответственности и обязательности. Общественная оценка действий и отношений ком-пании значительно отражается на ее коммерческой деятельности. Эти восприятия уси-ливаются поведением компании на общественной арене и особенно ее реакцией на кризис, который может повлиять на безопасность ее служащих, более широкой группы лиц, навредить окружающей среде. Сегодня степень ответственности компании перед общественностью высока, как никогда прежде.
На разных уровнях компания постоянно сталкивается с те-ми или иными вариантами кризисных ситуаций. Самым простым из них является конфликт. Но его, в отличие от кризиса, конфликтология считает нормой. Ошибкой является лишь разрешение конфликта неправильными способами, а в принципе конфликты способствуют уве-личению жизнестойкости системы, поскольку вскрыва-ют ее «болевые точки». Отсюда и повышенное внимание к разумному разрешению конфликтов.
Кризисная ситуация - иная, это уже разрушенная си-стема. Многие крупнейшие компании мира исчезли, по-скольку не смогли адекватно отреагировать на разразив-шийся кризис. В последнее время число кризисов и ава-рий резко возрастает. Почти везде их сопровождают человеческие жертвы. И кризис сразу же становится но-востным событием для средств массовой коммуника-ции. По-добное событие может иметь серьезные последствия для компании: оно даже может угрожать будущему существованию компании. Поэтому менеджмент кризиса сразу же включает кризисные паблик рилейшнз. Проходит как бы всплеск подобной информации, формирующей общественное мнение. С дру-гой стороны, этот поток становится менее управляемым, а то и вовсе неуправляемым. В этой ситуации уже слож-нее ограничивать доступ к данной информации: она переходит из разряда внутренней в разряд общественной. Все это и приводит к особому вниманию, уделяемому паблик рилейшнз в кризисном управлении, делая их се-годня одной из самых бурно растущих областей (наряду с финансовыми и правительственными PR).
Цель данной работы состоит во всестороннем анализе понятия антикризисного PR как эффективного инструмента в управлении конфликтами и преодолении разного рода кризисов.
Глава 1. Теоретические основы
1.1. Определение антикризисного PR
Антикризисный PR - это комплекс мер, направленных на поддержание имиджа, сохранение репутации, пресечение негативных слухов, сохранение лояльности клиентов и сотрудников и, самое главное, выживание организации во время кризиса и состоящих из предварительного планирования, проработки детальной стратегии, подготовки PR-документов, взаимодействия со СМИ, коммуникаций с клиентами, сотрудниками, государственными органами, инвесторами и другими заинтересованными лицами, а также проведения разъяснительной и просветительской работы 1 .
Область кризисного управления - это менеджмент PR-аспектов таких серьезных событий, которые обладают потенциалом практически внезапно разрушить или серьезно повредить репутации организа-ции.
^
1.2. Кризис и его виды
В любой организации в силу экономических, политических или социальных причин могут возникнуть разного рода проблемы.
Такими проблемами могут являться:
Потеря значимого потребителя или доли рынка;
Потеря финансовой поддержки;
Изменение государственного регулирования, обуславливающее серьезные негативные последствия для организации, и другие.
При запоздалом обнаружении и несвоевременном реагировании эти проблемы легко перерастают в кризисы для организации. Подобные кризисы приводят к снижению доходности бизнеса, падению объемов продаж, резкому ухудшению репутации компании на рынке.
Даже в самых благоприятных компаниях случаются чрезвычайные ситуации, созданные вышедшими из-под контроля менеджера обстоятельствами, с которыми должен справляться специалист по связям с общественностью. Некоторые из этих проблем могут проистекать из случаев, имеющих общественный интерес. В подобных случаях обычно существуют некоторые сомнения по поводу действительно имеющих место обстоятельств. К примеру, автоцистерна с химикатами попала в аварию, и води-тель погиб. Этот случай не вызовет большого интереса, разве что в кругах компании, в области, в которой это случилось, и среди друзей и родственников людей, имеющих к этому отношение.
Однако расположенные между строк факты могут привлечь к истории повышенный интерес. Кто владелец автоцистерны? Это вызовет интерес, если ее владельцем окажется группа защиты окружающей среды. Что везла цистерна, в каком состоянии она находилась, каковы были условия для безопасности водителей? Любой хороший репортер задаст эти вопросы, и у любой хорошей компании должны быть ответы на них. Давление на систему связей с общественностью может быть огромным. Необхо-дима хорошо организованная и четкая процедура связи, вступающая в действие немедленно при возникновении чрезвычайной ситуации.
Что произойдет, если ваш президент погибнет в автокатастрофе? Предположим, что ваш директор взят в заложники; неизвестные лица подожгли предприятие; ваш представитель за рубежом арестован; лидер профсоюза публично раскритиковал вашу организацию в популярной телепередаче; группа защиты животных подбросила в один из ваших продуктов яд; служащий саботировал жизненно важный производст-венный процесс; произошел выброс химикатов с вашего предприятия в атмосферу или местный водоем и т.д.
Во время кризисной ситуации организация находится под пристальным вниманием общественности и СМИ. Именно поэтому в такой обстановке необходима особая коммуникационная стратегия, суть кото-рой - не допустить формирования и за-крепления в сознании общественности не-гативного образа компании. В противном случае могут потребоваться десятилетия, для того чтобы изменить мнение целевых аудиторий в нужную сторону.
Сложность кризисной ситуации лежит также в ее ди-намичности. Кризис - это событие, во время которого всегда ощущается дефицит времени. К тому же он, как правило, проте-кает в достаточно враждебной ситуации, в рамках агрес-сивно настроенных оппонентов, когда каждый промах может еще и раздуваться до невиданных размеров.
Управление кризисной ситуацией начина-ется с определения типа кризиса, так как только в этом случае возможно формиро-вание эффективной программы действий с учетом его особенностей.
Существует несколько типов кризисных ситуаций 2:
Кризисы, связанные с областью здраво-охранения и медицины (пищевые отравле-ния, отравления рабочих на заводах, обна-ружение вредных веществ в продуктах компании);
Кризисы, связанные с экологией (утечки, выброс вредных веществ при производст-ве, отходы, загрязнение воды, действия, направленные на истощение природных ресурсов);
Экономические кризисы (остановка произ-водства, увольнения, поглощения, забас-товки, требования акционеров); кризисы, вызванные природными ката-клизмами (наводнения, землетрясения, по-жары, снежные бураны, ураганы);
Кризисы, связанные с деятельностью пра-вительства (изменения законодательства, правительственные расследования, изда-ние постановлений и регулирующих норм);
Кризисы, ставшие последствием человече-ской деятельности (утечки вредных ве-ществ, авиакатастрофы, крупные аварии, несчастные случаи);
Кризисы, связанные с криминальными дей-ствиями и должностными преступлениями сотрудников компании (хищение, вмеша-тельство в регулирование цен, лжесвиде-тельство);
Кризисы, связанные с нарушением граж-данских прав (дискриминация, притесне-ния, классовые предрассудки).
В современной практике PR кризисные си-туации различают по временным рамкам 3:
1. Внезапные кризисы. К таким кризисам относятся прежде всего чрезвычайные происшествия. Например, авиакатастро-фа, гибель управляющего компании и т.д. Внезапные кризисы представляют для компании наибольшую опасность, по-скольку возникают настолько неожидан-но, что у организации не остается време-ни на координацию и планирование ша-гов по их урегулированию. Кроме того, отсутствие полной информации о возник-шем кризисе не позволяет компании про-вести исследования и наиболее эффек-тивно построить отношения с общест-венностью и СМИ.
2. Кризисы, которые постепенно набира-ют обороты. Так же, как и внезапные кри-зисы, они могут стать неожиданностью для компании. Но, в отличие от первого типа, подобные кризисы назревают в тече-ние определенного периода времени. На-пример, недовольство сотрудников компа-нии может перерасти в забастовку. Оче-видно, что в этом случае у организации бу-дет больше времени на то, чтобы среаги-ровать на развитие ситуации и спланиро-вать дальнейшие действия. Но гораздо эффективнее будет стремление компании не допустить развития ситуации до крити-ческой точки.
3. Затянувшиеся кризисы. В основном эго касается кризисных ситуаций или их по-следствий, сопровождающих деятель-ность компании в течение довольно долго-го времени. Это может проявляться в по-стоянной циркуляции слухов по поводу когда-то случившегося кризиса. Затянувшиеся кризисы наносят большой урон репутации компании, более того, реагировать на них чрезвычайно сложно. Причи-ной тому является тот факт, что распространение слухов и толков практически не-возможно остановить.
Кризисы можно классифицировать на:
Преднамеренные (слухи, «черный» PR, угрозы, разглашения);
Непреднамеренные (биржевые крахи, проблемы на производст-ве, разрушения, аварии и т. п.). Этот вид кризисов вызывается катастрофическими ситуациями, потенциально возможными в каждой организации и требующими немедленного и эффек-тивного применения PR 4 .
Изложим также классификацию кризисов, предлагаемую Сэ-мом Блэком:
1. «Известное неизвестное». Это кризисы, потенциально возмож-ные в силу самой природы предприятия.
Например, в производстве радиоактивных веществ постоянно присутствует опас-ность их утечки; в морских и авиаперевозках присутствуют свои специфические формы возможной опасности.
Во многих случаях известно, что может произойти, но не известно, произойдет ли и если произойдет, то когда.
2. «Неизвестное неизвестное». Это катастрофы, которые было не-возможно предусмотреть.
Например, невыясненные побочные эффекты от применения лекарственных препаратов или возникновение токсических веществ в продуктах питания из-за на-рушения в технологии их обработки, т. е. события, ставящие под угрозу само суще-ствование предприятия, о возможности которых никто не подозревал.
Существует пять постоянных элементов, которые остаются постоянными при любом виде кризиса. Это позволяет оценить кризис тем, кто непосредственно с ним не сталкивается. Во-первых, о кризисах люди узнают из собственных источников, особенно если происходящее имеет место в непосредственной близости или если кризис непосредственно затрагивает эти источники. Пример такой связи - взрыв на близлежащем заводе, когда со-трудники узнают новости от других сотрудников быстрее, чем из средств массо-вой информации. Во-вторых, люди склонны оценивать серьезность кризиса в за-висимости от того, какие опасности это может принести лично им или тем, кто для них дорог. Такие ожидания могут быть связаны, скорее, с субъективными, чем с объективными факторами. Поэтому иногда существуют серьезные расхож-дения между официальной оценкой риска и его восприятием общественностью. В-третьих, наиболее заслуживающими доверия считаются государственные источ-ники. В-четвертых, для восприятия всего мира важность проблемы пропорцио-нальна ее освещению в средствах массовой информации. В-пятых, доступность информации снижает риск возникновения слухов и повышает вероятность того, что ситуация будет понята правильно 5 .
^
1.3. Планирование кризисных ситуаций
Сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся неготовыми. Человек в принципе плохо принимает ре-шения в новых ситуациях, это связано с тем, что, как по-казали исследования, в стрессовых ситуациях у нас на-чинают работать более древние участки мозга, прибли-жающие людей к животным. Поэтому и затруднена выработка качественного решения. Другие же исследования говорят, что в подобных ситуациях у человека возникает иная биохимия крови, и это тоже затрудняет выработку правильного решения. Однако необходимо помнить, что главный правилом работы в момент кри-зиса должна быть предварительная подготовка к нему. Тогда он перестает быть новым и неожиданным. Когда руководитель движется по заранее разработанному сце-нарию поведения, он не ощущает себя загнанным в угол.
Необходимо учитывать, что каждый кри-зис возникает и развивается по-своему. Поэтому не существует конкретной про-граммы действий по его предотвращению и урегулированию. Но к возникновению кризисной ситуации можно подготовить-ся, например запланировав определенные шаги по управлению компанией в случае кризиса. Кроме того, в любой кризисной ситуации компания должна показать, что осознает масштабы кризиса и делает все возможное, чтобы урегулировать его и предотвратить повторение подобных ситуаций в будущем.
Поэтому важно заранее выработать общие принци-пы и стратегию антикризисной коммуни-кационной программы, к которой компа-ния обратится в случае возникновения кризиса. Формирование такой стратегии позволит компании:
- оперативно реагировать на развитие кри-зиса;
Избежать потери времени при согласова-нии действий по антикризисному управле-нию со всеми заинтересованными сторо-нами;
Показать общественности, что компания осознает масштабы кризиса и уже имеет план действий по его урегулированию.
Команда. При планировании большое внимание следует уде-лить формированию команды по анти-кризисному управлению. Такая команда может состоять, например, из топ-менед-жера или представителя высшего управ-ленческого звена, консультанта по право-вым вопросам и руководителя службы по связям с общественностью. Состав ко-манды будет зависеть от типа кризиса, а участниками должны стать те сотрудни-ки, которые наиболее компетентны в воз-никших в связи с кризисной ситуацией вопросах.
Заранее необходимо определить основ-ные направления деятельности, а также сферы ответственности участников анти-кризисной команды. В основном работа должна строиться по следующим направ-лениям:
Коммуникации с клиентами компании;
Отношения с сотрудниками;
Работа с правительственными структу-рами;
Работа со СМИ.
Кроме того, члены антикризисной коман-ды отвечают за сбор и анализ информации и ее источников, развитие коммуникаци-онной стратегии, распространение сооб-щений о сложившейся ситуации, привле-чение третьих сторон для поддержки по-зиций компании. Работа со СМИ включает в себя подготовку материалов для прессы, мониторинг СМИ, реагирование на недостоверную информацию, организацию пресс-конференций.
Выбор спикера. Важным моментом при подготовке к кризисной ситуации являет-ся выбор ответственного лица, которое будет от имени компании представлять ее позиции и интересы перед общественнос-тью и СМИ во время кризиса. Сотрудник, которого выбрали «говорить» за компа-нию, должен стать компетентным источ-ником информации для целевых групп. Суть его работы - постоянно получать информацию о развитии возникшей ситуа-ции и содействовать в ее получении тем, кто в этой информации нуждается. Позицию и интересы компании могут представлять сотрудники различных уровней, это зависит от масштабов кризи-са, его типа и особенностей. Так, гене-ральный директор компании официально представляет общую политику в отноше-нии урегулирования кризисной ситуации, когда необходимо продемонстрировать понимание компанией масштабов кризиса и ответственности за его урегулирование. Сотрудник высшего управленческого зве-на действует вне компании и является достаточным источником информации для представителей СМИ и общественности. Эксперт по определенным вопросам вы-ступает при необходимости предоставить профильную информацию, например технические подробности и т.п. Наконец, ме-неджер более низкого уровня вполне в со-стоянии отвечать на «текущие» вопросы СМИ и общественных групп. Сотрудник, представляющий позицию компании, должен обладать определенны-ми качествами и навыками для того, что-бы завоевать симпатии общественности. Очень важно, чтобы он постоянно демон-стрировал свои профессиональные зна-ния в области деятельности компании. Людям нравится следить за тем, как гра-мотные специалисты ищут выход из труд-ных ситуаций. Любой же намек на то, что компания не понимает проблемы и не осознает масштаба кризиса, приведет к тяжелым последствиям. Постоянно пока-зывая то, что компания ответственна за случившееся и переживает за развитие ситуации вместе с остальными, сотрудник может избежать участи превращения в объект жесткой критики со стороны об-щественных групп. Кроме того, речь спи-кера должна быть спокойной и уверен-ной, в ней недопустимо употребление жаргонных слов и выражений. Для того чтобы эффективно реагировать на возникающие проблемы, спикер дол-жен обладать аналитическим складом ума и способностью быстро принимать пра-вильные решения. Поскольку роль СМИ в урегулировании кризисной ситуации очень важна, сотрудник, представляющий позицию компании, должен уметь хорошо держаться перед телекамерами, что спо-собствует установлению диалога между компанией и представителями СМИ.
^ Отношения со СМИ. Формирование по-литики компании в отношении СМИ - один из основных пунктов планирования антикризисного управления . Во время кризисной ситуации компания должна ориентироваться на мнение целевой ауди-тории и учитывать ее позицию в своих вы-ступлениях в СМИ. Важно сосредоточить-ся на той информации, которая вызывает наибольший интерес у общественности. При формировании сообщений для прес-сы следует избегать жаргонной и специа-лизированной лексики. Очевидно, что большее доверие аудитория будет испы-тывать к тому, кто говорит открыто и пря-мо. Кроме того, сообщения от имени ком-пании должны быть прозрачными и обсто-ятельными, короткими и запоминающими-ся. Если компания делает в своем сообще-нии ошибку, необходимо незамедлительно ее исправить, если сообщение компании неправильно процитировано, надо обра-тить на это внимание аудитории. Самый лучший способ для компании со-хранить доверие к себе во время кризис-ной ситуации - говорить правду, даже ес-ли она нелицеприятна. Также следует из-бегать фразы «без комментариев», по-скольку в таком случае у аудитории может сложиться впечатление о сокрытии компа-нией фактов случившегося инцидента. Информация «не для записи» не должна звучать в выступлениях представителей организации, в противном случае именно такие сообщения появятся в заголовках СМИ на следующий день.
Мониторинг. Для того чтобы бы гь в курсе мнения общественности по поводу кри-зисной ситуации вокруг компании и наи-более интересующих ее вопросов, необхо-димо наладить систему мониторинга СМИ и сообщений других целевых аудиторий. Поэтому во время кризиса необходимо отслеживать все звонки, поступающие от представителей СМИ и общественных групп. Важно определить и зарегистриро-вать, что за человек сделал звонок, какого рода вопрос он задавал и т.п.
^ База данных. В случае возникновения кри-зисной ситуации компания должна быть в состоянии в короткие сроки связаться с не-обходимыми людьми. Для этой цели зара-нее составляется база данных необходимых людей, включая клиентов, сотрудников, представителей СМИ, государственных слу-жащих и представителей третьей стороны. Такая база может включать в себя адреса, телефонные номера, номера факсов и т.д.
Тренинги. Существует практика различных тренингов по управлению кризисными си-туациями. Во время такой подготовки со-трудники, входящие в команду по антикри-зисному управлению, лают интервью пе-ред телевизионными камерами, готовят со-общения для прессы, отвечают на прово-цирующие вопросы и т.д. Другими слова-ми, проходят весь цикл возможного разви-тия кризисной ситуации. Тренинги доволь-но эффективны в подготовке сотрудников к действиям в условиях кризиса. Кроме то-го, появляется возможность отработать план по урегулированию кризисной ситуа-ции, опробовать различные сценарии раз-вития кризиса.
Планирование кризиса по Р. Хейвуду 6
^ 1. Отслеживайте все возможные случаи, которые могут повлиять на деятельность компании. Таким образом, задачей каждой организации является отслеживание и анализ всех проблем и чрезвычайных ситуаций, которые вероятно (и даже невероятно) могут произойти, и создание планов для своевременного реагирования. Хотя это и не гаран-тирует коммерческого успеха, не подлежит сомнению, что отсутствие подобной поли-тики ставит под угрозу долгосрочное благосостояние фирмы. Необходимым элемен-том является эффективная программа связей с общественностью.
Будет полезным остановиться на некоторых важных терминах этой области. Чре-звычайная ситуация (непредвиденное обстоятельство) -мгновенное происшествие (пожар, взрыв), при котором решающими факторами являются скорость, эффектив-ность и своевременное успокоение общественности. Проблема имеет более долгий срок рассмотрения - к примеру, событие, способное повлиять на деятельность компа-нии. Многие проблемы могут создавать дополнительные возможности, таким об-разом, их результаты делятся на позитивные, негативные и нейтральные. В качестве иллюстрации позитивного результата проблемы может быть новая возможность ра-сширения сектора рынка; негативного - ухудшение спроса на товар; нейтрального - изменение норм упаковки продукции.
За последние годы, тем не менее, на первый план выступили две глобальные проб-лемы - экология и безопасность. Беспокойство общественности придает особую важ-ность и срочность быстрой и обязательной коммуникации. Эти проблемы являются центральными для экономики, и их значимость продолжает расти.
Каждая компания и организация играют особую роль, но от всех их ждут нравст-венности и ответственности. Развитие общественного сознания, власть средств массо-вой информации и влияние общественного мнения показывают, что общественность может менять политику организации.
^ 2. Высокопрофильные отрасли нуждаются в эффективной поддержке. Хотя эти наблюдения справедливы для всех компаний, фармацевтический, энер-гетический, добывающий, транспортный, химический секторы находятся в более сложной ситуации. Химическая промышленность, к примеру, долгие годы с трудом выдерживает удары критики со стороны защитников окружающей среды как оправданной, так и необоснованной. Группы «зеленых» даже ставят вопрос о ее пол-ном уничтожении. Общественность ожидает от каждой компании своих собственных ответов. Отчеты по отраслям воспринимаются как уход отдельных компаний от ответственности.
Задачей консультанта по связям с общественностью является помощь организа-ции в эффективных коммуникациях и нравственном поведении. Наблюдая за общест-венностью, он ясно определяет, что является приемлемым, а что нет; он должен пред-ставить наблюдения своим коллегам для принятия необходимых решений. Он должен принимать участие в дискуссиях, особенно в которых существует различие во мнени-ях, или где изменения, направленные на общественный интерес, нерентабельны либо требуют времени. Если он должен объяснить общественности и прессе позицию ком-пании, он также должен быть способен обосновать принятые решения - ведь он явля-ется центральным членом команды менеджеров.
^ 3. Планируйте внутренние и внешние программы вместе с возможными проблемами. В некоторых случаях исследования по определению проблем, прояснению поло-жения компании и подготовке необходимой политики могут проводиться одновре-менно с другой деятельностью по связям с общественностью - не только с точки зре-ния практичности и экономичности, но и чтобы убедиться, что управление проблемами составляет единое целое с менеджментом всех уровней, а не является «притянутым» довеском.
Профессионал по связям с общественностью должен создать продолжительные программы по связям с общественностью и прессой для выпуска согласованных сооб-щений, направленных на местных деловых лидеров, группы формирования общест-венного мнения, прессу и партнеров по бизнесу. Как подчеркивалось в разделе отно-шений с общественностью, подобная программа должна включать серию планируемой деятельности, направленной на развитие стабильных и положительных отношений. Организация должна быть представлена как партнер и должник общест-ва, и в то же время как важный и ответственный работодатель. Очень часто ревизия связей, анализирующая внутренние и внешние каналы и их эффективность, может проводиться параллельно с ревизией проблем. Отношения внутри компании помогут оценить потребности служащих. Эти отношения также могут помочь в определении масштабов и границ предпринимаемой деятельности; кроме этого они являются хоро-шей возможностью определения многих проблем, которые могут встать перед органи-зацией, и поиска путей подготовки к ним.
^ 4. Прежде, чем планировать управление чрезвычайной ситуацией, определите проблемы. Общественный интерес к инцидентам подчеркивает важность создания сплани-рованной, проверенной и современной инфраструктуры связи в чрезвычайной ситуа-ции, как приоритетное направление деятельности практически для каждой организа-ции. Очевидно, проблемы безопасности, благосостояния и возникновения чрезвычайных ситуаций являются практически одинаковыми для всех организаций, производящих или использующих потенциально опасные материалы или процессы. Тем не менее, отсутствие достойной процедуры связи делает любую организацию без-защитной и уязвимой. Программа коммуникации в чрезвычайной ситуации должна быть тщательно спланирована и апробирована; также для достижения максимальной эффективности необходима полная поддержка со стороны высшего руководства.
^ 5. Используйте анкеты для интервьюирования. Предварительное исследование можно провести среди менеджеров и членов ко-манды с помощью использования обычной анкеты; для подобной анкеты не требуется выбор наиболее подходящего из заранее составленных ответов. Она должна побуж-дать к изложению мыслей и спорных вопросов. Опрашиваемые должны свободно де-лать заметки, комментарии, если посчитают это нужным. Менеджер по связям с обще-ственностью может использовать этот материал как основу дальнейших дискуссий, объединив ответы в общий отчет.
Анкету необходимо сформулировать с учетом специфики организации, но надо учесть такие области, как процедуры выхода из чрезвычайной ситуации, законода-тельные ограничения или требования, отношения с партнерами и общественностью, согласованные процедуры связи и конкурентная позиция.
^ 6. Убедитесь, что план включает конкретные меры. Когда обзор завершен, необходимо включить практические рекомендации к дей-ствию, включающие:
Специально подготовленные команды;
Программу снабжения/связи для выхода из ситуации;
Планы по связи с общественностью по снижению последствий широкого круга проблем;
Отпечатанный список рабочих и домашних телефонных номеров членов чре-звычайной службы;
Привлечение страховых/юридических/штатных консультантов;
Области, в которых ситуация может получить дальнейшее развитие;
Информацию для прессы, как можно более точную и регулярно обновляемую;
Заранее подготовленные заявления и анализ тех из них, которые могут повли-ять на репутацию компании;
Возможную реакцию средств массовой информации на каждую чрезвычайную ситуацию;
Политику использования официальных фотоснимков;
Инструкции/плакаты на всех удобных местах;
Процедуры наблюдения и регистрации ситуации для оценки эффективности и путей совершенствования в будущем и т.д.
^ 7. Проверьте процедуры с помощью учебной ситуации. Учебная ситуация или тренировка должна быть неотъемлемой частью эффектив-ной программы связи в чрезвычайной ситуации. Она должна осуществляться в реа-льных условиях, с имитацией разрушений и жертв. Необходимо привлечь полицию и скорую помощь, чтобы проверить все аспекты процедуры от безопасности до первой помощи, включая контакты с прессой и внешние запросы.
Команда по связям с общественностью может выступить в качестве журналистов, как прибывших на место, так и звонящих по телефону. Это поможет проверить проце-дуры и способы работы в условиях чрезвычайной ситуации. По окончании трениров-ки необходимо подготовить полный отчет по ситуации, действиям по ее устранению, «узким местам» и путям совершенствования процедуры.
^ 8. Оцените требуемые ресурсы. Консультант по связям с общественностью должен определить, кто из его коллег войдет в чрезвычайную службу. Разумеется, он сам обязан возглавить эту службу и нести личную ответственность за все ее действия. Ему понадобится поддержка служа-щих для сбора информации и подготовки заявлений. Им, в свою очередь, понадобится секретарская помощь для записи и передачи новостного материала, работы с телек-сом, ксерокопирования и др.
Прямой доступ к службе безопасности необходим для контроля доступа в закры-тые районы, управления транспортными потоками, организации стоянки, обеспече-ния условий для съемки и др. Чрезвычайно важно присутствие официального фото-репортера. Даже если его снимки не пойдут в новостях, их можно будет использовать в материалах вашей компании.
^ 9. Связь со средствами массовой информации. Менеджмент высоко оценивает ответственность консультанта по связям с обще-ственностью, управляющего чрезвычайной ситуацией на месте. Решения должны при-ниматься незамедлительно. С помощью системы сбора новостей материал может появляться на ваших экранах почти так же быстро, как и в эфире радиостанции. Консультант по связям с общественностью должен располагать текущей процедурой работы со средствами массовой информации, включающей сбор информации, предо-ставление лица для пресс-конференции, а также готовность и способность давать ком-ментарии.
Консультант по связям с общественностью должен в некоторых случаях обеспе-чить телерепортеров видеоматериалами.
^ 10. Средства поддержки. Существует особый набор ресурсов, которые должны вступать в дело по первому вашему требованию. Консультант по связям с общественностью должен держать все под своим контролем, и ничего не должно ограничивать его возможности. Ресурсы, которые могут потребоваться, включают:
Персонал поддержки, сборщики информации, секретари, курьеры.
Печатные машинки, телекс, телефонные линии.
Комнаты для прессы в безопасной области. Для крупных мероприятий долж-ны быть предусмотрены телефоны, питание, элементарные удобства.
Центр коммуникации, куда стягивается вся информация и откуда выходит но-востной материал.
Посильная поддержка со стороны коллег.
В любой организации существуют области, в которых управленческое решение способно создать ситуацию, результатом которой будет спорная либо даже враждеб-ная реакция общественности. Специалист по связям с общественностью должен да-вать советы по применению правил связей с общественностью в принятии управлен-ческих решений.
Исследования проблем, создающих трудности для связей с общественностью, проведенные среди крупных организаций, принесли следующие результаты. В их числе были проблемы безопасности, условий жизни, производственных отношений, махи-нации заказчиков, неблагоприятные финансовые результаты, международные рынки, сокращение служащих, иностранные инвестиции в непопулярные отрасли, надеж-ность продукции, отношения с партнерами и, конечно, экологический дисбаланс. Очень немногие из этих проблем выходят за рамки управленческого контроля.
Необходим согласованный план, охватывающий все эти области. Окончательный план должен охватывать как прямые, так и косвенные аудитории. Целью этого является предотвращение образования информационного вакуума перед важными аудиториями. Предположения либо неразглашаемая информация часто могут нанести больший вред, чем реальные факты. К при-меру, акционерам предпочтительнее сказать, что проблемы технического характера приведут к остановке линии, чем позволить выдвигать предположения о полной оста-новке процесса производства. Лучше сообщить служащим о сокращении десятка, чем позволить распространяться слухам об увольнении сотни.
Основным фактором для организации является контроль за информацией. Реак-ции на опубликованные плохие новости либо предположения никогда не могут быть столь же эффективными, как захват инициативы в коммуникации.
Отдел кадров должен продумать методы извещения всех членов персонала об их роли в решении как потенциальных проблем перед их возникновением, так и сущест-вующих неприятных ситуаций, включая поддержание в рабочем состоянии согласо-ванных систем коммуникации. Это потребует привлечения членов команды по связям с общественностью; им придется как давать необходимые распоряжения, так и справ-ляться со всеми запросами прессы.
Подобная система коммуникации должна включать инструкции для всех отделе-ний предприятия по действиям в случае чрезвычайной ситуации, а также схему изве-щения персонала по связям с общественностью. Инструкции могут быть представле-ны в виде объявления, плакатов либо брошюр, они должны обязательно включать телефонные номера, по которым можно разыскать ответственных членов команды по связям с общественностью в любой день в любое время.
Эффективное представление политики анализа проблем и процедур выхода из чрезвычайных ситуаций является одной из наиболее важных задач, стоящих перед спе-циалистом по связям с общественностью. Это является своеобразным вызовом его на-выкам и умению убеждать. Возможно, это и не будет оценено, но, тем не менее, являет-ся одной из наиболее важных услуг, которые он может предложить своей организации.
^
1.4. Выявление кризиса
Несмотря на то что возникновение кри-зисной ситуации практически всегда становится сюрпризом, существуют призна-ки, помогающие спрогнозировать приближение кризиса. Например, о том, что назревает кризис, свидетельствует боль-шая, чем обычно, значимость возникшей ситуации для компании, а также проявля-емое к компании чрезмерное внимание; при этом появляется риск быстрого раз-вития ситуации.
Как правило, кризисная ситуация характе-ризуется следующими моментами:
Отсутствие исчерпывающей информации об инциденте;
Быстрое и непредсказуемое ее развитие;
Отсутствие у компании средств и ресурсов для того, чтобы эффективно урегулиро-вать ее в короткие сроки, и потеря контро-ля над ситуацией;
Повышенное внимание общественности и СМИ;
Необходимость в особой коммуникацион-ной стратегии;
Формирование образа компании и опреде-ленного общественного мнения по отно-шению к ней.
Фрейзер Зейтель формулирует следующие семь преду-преждающих сигналов развития кризиса 7:
Удивление (кризис приходит, как правило, неожи-данно, поэтому часто ПР-специалист узнает о нем, полу-чив звонок от журналиста с требованием информации).
Недостаточность информации (одновременно начинает происходить ряд событий, за которыми уже трудно уследить).
Эскалация событий (становится трудно отслежи-вать события и выдавать информацию в естественной манере).
Потеря контроля (не только события происходят одновременно, происходит массовое наслоение инфор-мационных ситуаций).
Возрастающая внешняя проверка (все наполнено слухами, все требуют ответа).
Осада (создается впечатление, что все настроены против. Самым легким кажется вообще ничего не гово-рить, чтобы это не было использовано против вас).
Паника (возникает состояние паники, во время ко-торой трудно убедить кого бы то ни было предпринять действия, рассказать о том, что происходит).
^ 1.5. Выход из кризиса
Главным правилом является че-стность и открытость организации в кризисной ситуа-ции. Быстрое прохождение информации приостанавливает возникновение слухов, с которыми уже не придется бо-роться, что в противном случае станет еще одной програм-мой PR. Пресс-секретарь президента Картера Джоди Пауэлл заявил по этому поводу: «Плохие новости во многом схожи с рыбой. Они не становятся лучше со временем 8 ».
Западный опыт просуммирован Сэмом Блэком в таких общих принципах:
Необходимой является моментальная реакция на запросы прессы.
Только известные факты можно обнародовать, сле-дует избегать догадок о причинах и жертвах.
Как только достаточный объем тяжелых новостей собран, следует немедленно созвать пресс-конферен-цию. Как можно более полная информация должна быть выдана на ней, и на все вопросы пресса должна полу-чить ответ.
На пресс-конференциях обязательно должны быть первые лица. Отсутствие их производит очень плохое впечатление. Роль выступающего требует особого вни-мания, так как его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на телевизионную аудиторию.
Особое внимание следует уделить родственникам пострадавших. Компания должна проявить максимум возможного участия. Именно на этом уровне часто фор-мируется отношение к компании в общественном мне-нии.
Нерешительность, что создает ощущение неком-петентности и отсутствия подготовки.
Наведение тумана, которое ведет к ощущению не-честности и нечувствительности.
Ответные меры, которые увеличивают напряже-ние, а не уменьшают его.
Увиливание, которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.
Разглагольствование, которое заменяет действие разговорами.
Конфронтация «подкармливает» кризис, не давая ему угаснуть.
Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание к кризису.
Фраза «без комментариев» только усилит враждеб-ность;
Всегда старайтесь помочь;
Знайте о времени выхода теленовостей и газет, не собирайте пресс-конференцию, когда этот срок остает-ся позади;
Знакомьтесь с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологии их работы, а они будут знать о вас и вашей компании.
Необходимые шаги в случае кризисной ситуации 9:
Назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени компании. Хоро-шо, если это окажется, один человек для всей организа-ции, чтобы она говорила как бы одним голосом;
Создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над своими материалами. Там должны быть телефоны, фак-сы и модемы, чтобы репортеры, работающие на порта-тивных компьютерах, также могли связываться со свои-ми редакциями. Они также должны получать там еду и транспортные возможности;
Предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрица-тельные. Доверие к компании возрастет, если она будет так же быстро предоставлять журналистам и плохие но-вости;
Будьте доступны, предоставляя телефон для звонков в нерабочее время, номер вашего мобильного телефона;
Фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;
Будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если вы не имеете права выдать информацию, объясните это. Но глобальной стратегией должны стать честные от-ношения с прессой. Случаи, когда компании рассмат-ривали прессу как врага, кончались, как правило, не-удачей.
Кризис - это одновременно и время принятия тяже-лых решений. Поэтому ему особое внимание уделяет те-ория принятия решений. Кризис - это и новая, и неод-нозначная ситуация одновременно. Кто-то должен все время брать на себя ответственность за то или иное дей-ствие. Поэтому, с одной стороны, так возрастает роль плана, с другой - «роль личности в истории».
Специа-листы по принятию решений говорят о таких правилах в случае кризиса 10 :
Окончательная ответственность должна лежать, четко и недвусмысленно, на одном человеке.
Высшим лицом избирается тот, кто наилучшим об-разом подготовлен к данной работе, вне зависимости от возраста, иола, социального статуса или других несуще-ственных параметров.
Альтернативы успеху быть не должно - решения должны быть правильными, и они должны работать.
Не может быть ничего святого: нельзя отменять ре-шений из-за принятых ритуалов или обычаев.
Нет ничего святого и в других областях: решения нельзя блокировать из-за личностных трудностей; люди, которые при этом мешают, должны уйти.
В кризисе все решает временной фактор: следует принимать решения несмотря на неотвратимость край-них сроков и переводить их в эффективные действия.
В кризисе все находятся в одной давшей течь лод-ке, поэтому от каждого требуются сверхусилия.
Прогресс можно измерить, он поддается монито-рингу, позитивные результаты следует широко распро-странять, чтобы люди могли увидеть результаты приня-тых решений и доказательство того, что они работают.
крайняя пассивность: ничего не говорить, никак не реагировать, наблюдать, как развиваются события;
крайняя активность: все отрицать, срочно принять меры на ос-новании имеющихся на текущий момент данных.
Западная практика, например, основывается на таком постулате: ес-ли в пределах 6 часов после атаки на компанию она не сделала встреч-ных заявлений, ее репутация для рынка мертва 11 .
Итак, действия организации в ситуации обрушившегося кризиса (по при-чине внешней атаки или внутренних обстоятельств, которые будут использованы СМИ и конкурентами) 12:
централизовать коммуникации (только один специалист от ком-пании имеет право делать заявления для прессы);
определить сегменты (ими могут быть: финансовое положение компании, например долговые обязательства, качество продук-ции, добросовестность сотрудников, имидж первых лиц и т. п.), которые затронул кризис (логично предположить, что самый сложный кризис - затронувший все сегменты). Аудиторию, зна-чимую для вашей компании, которую затронул кризис;
назначить ответственных лиц по координации мероприятия. Четко оговорить (прописать) полномочия;
поддерживать связь со СМИ. СМИ склонны искать сенсации, слухи, острые факты. Кроме того, они имеют право комменти-ровать происходящее. С этой целью, как правило, сами ищут встреч с руководством, сотрудниками (особенно опасно, если эти сотрудники вступают в контакт со СМИ, будучи неподготов-ленными и находящимися не в курсе политики компании на данный период);
подключить внешнюю общественность (клиентов, потребителей, партнеров, ученых, чиновников и т. д.), а именно: предложить им дать интервью прессе, опубликовать отзыв, дать положитель-ные рекомендации, сослаться на опыт стабильного сотрудниче-ства;
проинформировать своих сотрудников о ситуации (предотвра-тить панику, объяснив, что кризис временный), вовлечь сотруд-ников в игру «спасение фирмы». Имеется в виду активное уча-стие сотрудника в разрешении кризисной ситуации, причем его личная роль и значимость участия немного преувеличивается (в беседе с непосредственным или высшим руководством, спе-циалистом по работе с персоналом или другим полномочным лицом), что создает дополнительную мотивацию сотрудника, призванную гарантировать его интерес к ситуации, ощущение личного контроля и управления «спасением» (сотрудники долж-ны понимать, что есть план действий, ощущать прозрачность и безопасность ситуации);
понять, какую позицию вы занимаете в кризисе: активного орга-низатора, совещательного органа, лица, контролирующего си-туацию в целом или ее сегмент и т. д.;
разработать антикризисную стратегию. В первые сутки необ-ходимо продумать и организовать действия компании на 4-8-12-24 часа.
назначить «координационные точки» - время, ко-гда все представители компании, осуществляющие реализацию антикризисной стратегии, встречаются для обсуждения и кор-ректировки дальнейших действий. После чего необходимо само-стоятельно или с привлечением консультантов продумать после-довательную стратегию возврата и укрепления имиджа. Напри-мер, организация интервью, публикаций и видеосюжетов, призванных нейтрализовать «черную» информацию и способст-вовать созданию положительного образа человека или компании в глазах электората, потребителей, клиентов и чиновников;
проводить мониторинг кризиса (определить момент возникнове-ния, пика, угасания);
продумать позиционирование компании в посткризисный пери-од (вывести показатели цитируемости в СМИ, провести встречи со значимыми внешними лицами).
Особенности эффективного реагирования на кризис 13 .
Репутация компании. Очевидно, что ком-пании будет намного легче справиться с кризисом, если она постоянно заботится о своем имидже и репутации. Гораздо эф-фективнее обеспечить доверие общест-венности к компании до кризисной ситуа-ции, так как затем это доверие будет рабо-тать на организацию. Именно поэтому важно, чтобы общественность всегда ви-дела в компании надежный и компетент-ный источник информации.
Признание вины. При возникновении кри-зисной ситуации общественность будет ожидать от компании объяснений и при-знания своей вины. Поэтому аудитория должна видеть, что организация несет от-ветственность за случившийся инцидент, принимает соответствующие меры и ищет поддержки у общественности.
Открытость и обеспечение информацией. Большое влияние на формирование обще-ственного мнения по отношению к компа-нии во время кризиса оказывает негатив-ная информация, которая постоянно по-является по мере его развития. Однако вполне возможно сгладить эффект подоб-ной информации, если организация сама станет предоставлять отрицательные фак-ты и подробности возникшего кризиса. Это позволит завоевать доверие к себе как к источнику объективной информации, а открытость компании вызовет симпатии общественности.
Аргументы и факты. Всю предоставляе-мую общественности и СМИ информацию компания должна четко аргументировать и подтверждать достоверными фактами. Для получения определенных данных можно проводить различные исследова-ния, статистические анализы и т.д. Чем внушительнее будут приведенные данные, тем большей популярностью и степенью доверия будут пользоваться материалы компании у СМИ и общественных групп.
Наглядность . Освещая деятельность ком-пании по урегулированию кризисной ситу-ации, важно использовать возможности те-левидения. Именно видеорепортаж позволиг компании самым лучшим образом опровергнуть или, наоборот, подтвердить оп-ределенные факты, рассказать о том, как в действительности обстоят дела, привести убедительные ар|ументы и г.д.
^ Поддержка общественных групп. Росту доверия к компании и ее действиям по урегулированию кризисной ситуации бу-дет способствовать поддержка третьей стороны, например представителей госу-дарственных структур, клиентов, общест-венных и научных деятелей или просто из-вестных людей.
^ Информированность о состоянии общест-венного мнения. Во время кризисной ситу-ации необходимо постоянно проводить мониторинг мнений иелевой аудитории компании. Важно знать, что говорят и ду-мают о компании и кризисной ситуации ее клиенты, сотрудники, представители госу-дарственных структур и т.д. Кроме того, необходимо отслеживать публикации в СМИ. Все это будет способствовать фор-мированию более эффективной коммуни-кационной стратегии с учетом обществен-ного мнения и потребностей целевой ау-дитории.
^ Агрессивная коммуникационная политика. Наиболее эффективной реакцией на воз-никновение кризиса является постоянный контакт компании с общественностью и СМИ. Наполняя информационное поле, компания, таким образом, предотвращает распространение различных слухов и нега-тивной информации о себе.
^ Гибкость стратегии. Некоторые компании, оказавшись в кризисной ситуации, дейст-вуют без четкой стратегии, что, безуслов-но, неправильно и только усугубляет их положение. Но иногда даже хорошо отра-ботанная стратегия может оказаться не соответствующей условиям развития кри-зиса. Важно вовремя определить, подхо-дит ли выбранная программа действий к возникшей кризисной ситуации или необ-ходимо ее изменить в связи с непредви-денным развитием кризиса.
Ошибки, которые совершают компании при реагировании на кризис 14 .
^ Закрытость и нежелание идти на контакт. Современная практика PR знает много примеров, когда компании совершали се-рьезные ошибки при урегулировании кри-зисных ситуаций. Наиболее распростра-ненная из них - это либо полная изоли-рованность компании от контактов со СМИ и общественностью либо минималь-ное информирование целевой аудитории о положении дел. Иногда компании предпо-читают не давать информацию о кризисе до того момента, пока все факты и по-дробности случившегося не будут нахо-диться в их распоряжении, а сама пробле-ма не будет успешно решена. Очень часто такая поли гика приводит к негативным по-следствиям: появляется множество слу-хов, обвинений; общественность начинает думать, что компания скрывает правду, а значит, не в состоянии самостоятельно справиться с проблемой.
^ Неубедительность действий спикера. Трудности во время кризисной ситуации у компании могут возникнуть в связи с тем, что неправильно выбран сотрудник, офи-циально представляющий позицию орга-низации. Например, общественность не испытывает к такому сотруднику доверия, а сам спикер плохо оперирует фактами и недостаточно аргументирует сказанное. Может возникнуть такая ситуация, когда сотрудник, официально представляющий позицию организации, оказывается не в состоянии ответить на технические вопросы просто потому, что не компетентен в данной области. Поэтому сотрудник дол-жен быть хорошо подготовлен, а если си-туация требует разъяснений специалис-тов, необходимо организовать их совмест-ную работу со спикером.
Изолированность официальных лиц. Ошиб-кой будет отказ от выступлений высшего управленческого звена перед обществен-ностью и СМИ во время кризиса. Важно, чтобы, например, генеральный директор компании сделал официальное заявление о возникшей ситуации и предпринимаемых мерах по урегулированию проблемы. В противном случае общественность может просто не поверить тому, что все силы компании направлены на решение пробле-мы, поскольку не будет обладать информа-цией, полученной из уст руководства орга-низации.
^ Односторонность информации. Непра-вильная расстановка приоритетов при формировании информационных сообще-ний об урегулировании кризисной ситуа-ции для СМИ и целевых аудиторий может также привести к неприятным последстви-ям. То, что интересно финансовому анали-тику, не представляет никакой ценности для журналиста местной газеты. Поэтому необходимо готовить информацию с уче-том интересов различных целевых групп, так как в противном случае у определен-ных общественных групп может сложить-ся впечатление об односторонности под-хода компании к решению проблемы.
^ Преуменьшение масштабов и степени се-рьезности кризиса. Такая политика не только будет способствовать росту недо-верия к компании и ее информационным сообщениям во время кризисной ситуации, но и негативно скажется на имидже и репутации организации в целом. Поэтому если компания столкнулась с кризисной ситуацией и ее последствия затрагивают интересы не только организации, следует признать свою ответственность за случив-шееся и заверить общественность в том, чго компания осознает реальные масшта-бы кризиса.
^ Завуалированные сообщения. Сотрудники некоторых компаний во время публичных выступлений по поводу урегулирования кризисной ситуации тщательно подбира-ют выражения, используют юридически правильные термины, специализирован-ную лексику и т.д. Такая речь может вы-звать негативную реакцию у общественно-сти, поскольку люди хотят, чтобы им пре-доставляли информацию на понятном и простом языке. Речь, наполненная специа-лизированными терминами и юридически-ми формулировками, может вызвать подо-зрение у аудитории в сокрытии компанией всей правды и стремлении преуменьшить масштабы кризиса. Подготавливая инфор-мацию на доступном общественности язы-ке, компания повышает шансы на то, что ее сообщениям поверят. Любая компания может столкнуться с кризисной ситуацией, последствия кото-рой могут очень дорого обойтись органи-зации и не лучшим образом отразиться на ее репутации. Специалисты по связям с общественностью не могут предвидеть приближения кризисной ситуации, поэто-му надо просто быть готовым к эффек-тивной реакции на ее возникновение. Ос-новным моментом в антикризисном уп-равлении компанией должны стать посто-янные контакты с общественностью и представителями СМИ, с тем чтобы убе-дить целевую аудиторию в правильности выбранной ею стратегии по урегулирова-нию проблемы.
Иногда кризис удается потушить, но затем он разгорается вновь из-за случайной оплошности, журналистского расследования или судебных действий. Некоторые кри-зисы тянутся годами, поэтому у вас должен быть как краткосрочный, так и долго-срочный антикризисный план. Самое главное - сохранить репутацию компании . Репутация всегда находится под угрозой. Очень важно, как общество оценивает честный и открытый подход организации в самом начале антикризисных действий. Если пресса сообщает, что кого-то нельзя было застать или кто-то отказался от ком-ментариев, то доверие к организации быстро падает. Отсутствие готовности к кри-зису также может создать проблемы в общественном мнении, особенно если имеет-ся возможность предвидеть кризис заблаговременно. Даже при внезапных и непред-сказуемых стихийных бедствиях может пострадать репутация соответствующей орга-низации, например, если городские власти не успевают предупредить жителей о приближающемся урагане. То, что они не смогли предвидеть и подготовиться к та-ким явлениям природы, снижает доверие жителей к ним. Одним из самых серьез-ных просчетов может стать исключительное внимание к судьбе компании и пренеб-режение к нуждам пострадавших.
Для того чтобы создать имидж организации, успешно справляющейся с кризи-сом, необходимы два фактора: действительно решить проблему и умело сообщить об этом тем, кто непосредственно не связан с кризисом и не может оценить этих успе-хов на собственном опыте. Действительная или кажущаяся неспособность организа-ции справиться с кризисом может нанести непоправимый удар по ее репутации. Нуж-но обязательно помнить, что главное - это не то, когда именно будет преодолен кризис, а то, оставит ли он после себя ощущение успеха или поражения 15 .
^
1.6. Борьба со слухами
Если кризис достаточно серьезен и может продолжаться в течение длительного времени, следует создать штаб-квартиру по борьбе со слухами. Если нет фактов, обязательно будет создано их подобие. Причина слухов - тревожные состояния, поэтому в них обязательно находят отражение эмоциональные темы, например угроза физическому или эмоциональному благополучию. Те, на кого эти слухи оказывают наибольшее негативное воздействие, чаще всего их и распространяют.
Специалист в области общения Уолтер Сен-Джон предлагает следующие советы в этой ситуации 16 .
Сначала постарайтесь избегать указанных ниже ситуаций, которые порождают слухи.
Недостаток официальной информации и сообщения их первоисточников.
Сообщения из первоисточников неполные.
Положение характеризуется повышенным уровнем тревоги и опасений.
Ошибочная информация порождает сомнения.
Отсутствие внимания к требованиям личности (человек получает удовлетво-рение от обладания «информацией для внутреннего пользования»),
Затягивание принятия решений по серьезным вопросам.
Ощущение невозможности повлиять на свою судьбу.
Наличие больших организационных проблем.
Конфликты организаций и отдельных личностей.
Проанализируйте масштаб, серьезность и возможный ущерб от слухов до того, как планировать или предпринимать какие-либо действия по пресече-нию слухов.
Проанализируйте конкретные причины, мотивы, источники и наличие рас-пространителей слухов.
Проведите переговоры с теми, кого затрагивают или кому наносят ущерб слухи. Постарайтесь урегулировать с ними отношения и заверьте их в том, что вы весьма обеспокоены и предпринимаете все возможные усилия для решительной борьбы со слухами.
Немедленно представьте подлинную и возможно более полную (и если это будет разумно - в большом количестве) информацию по соответствующе-му вопросу.
Для борьбы со слухами сами создайте нужные вам слухи с помощью надеж-ных коллег и доверенных лиц.
Соберите вместе ключевые фигуры, неформальных лидеров, создателей об-щественного мнения и других влиятельных людей, чтобы обсудить и прояс-нить ситуацию и получить их поддержку и помощь.
Сообщая правдивую информацию, избегайте ссылок на слухи. Вам не нуж-но усиливать слух, если только он уже не достиг достаточно широкого распространения. С этом случае вы просто обязаны донести свою точку зре-ния до широкой общественности, чтобы дискредитировать тех, кто распро-страняет слухи.
При необходимости проведите встречу с сотрудниками, чтобы пресечь рас-пространение слухов.
Глава 2. Примеры антикризисных кампаний
2.1. Exxon
Одним из серьезных кризисов, причем настолько не-правильно разрешенным, что он стал примером для всех учебников по PR, была катастрофа танкера с неф-тью компании «Еххоп» у берегов Аляски. Как пишет Ф. Зейтель, авария «зацементировала имя «Еххоп» во вневременном зале позора PR» 17 .
При этом он рассматривает пять возникших проблем перед руко-водством компании:
^ Ехать или не ехать? Приняв свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сего-дня считают, что первому лицу следовало быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц.
^ Где разместить медиа-центр? Оценив, что пред-ставители любой информационной структуры будут там, руководство компании решило разместить центр в месте катастрофы, предполагая рассыл кассет с записью пресс-конференций по всей стране. Однако оказалось, что в очень маленьком городке ограничены возможнос-ти для коммуникации. К тому же была четырехчасовая временная разница между ним и Нью-Йорком. Ограниченные телефонные линии не давали журналистам воз-можности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время пресс-конференций не подходило для утренних газет и для ТВ.
^ Быстрота ответа. В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Первое же лицо дало свою оценку случившемуся лишь через неделю. Пока компания «Еххоп» думала, оппоненты действовали. Один из ПР-специалистов суммировал ситуацию следую-щим образом: «Они проиграли битву в первые 48 часов».
Лицо кампании. Компания сделала очень многое, профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Ее за-явления иногда противоречили сообщениям из других источников. Фильм о событиях «Прогресс на Аляске», сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.
Работа с последствиями. За освещение событий компания послала общественному радио Аляски чек на 30 тысяч долларов, от которого то решительно отказа-лось. Конгресс потребовал разработки закона о подоб-ных инцидентах. Работающие на компанию сотрудники оказались под прицелом персональной критики.
^ 2.2. Jonson and Jonson
Другим, не менее значимым примером, также попав-шим во все учебники, является ситуация с отравленным лекарством «Тайленол» известной компании «Джонсон и Джонсон». В этом случае речь уже идет о позитивной ра-боте с кризисом. В сентябре 1982 г. «Джонсон и Джон-сон» столкнулись с PR-проблемой: сначала трое людей, потом еще несколько умерли от отравления тайленолом, в котором оказался цианид. Это лекарство занимало 35% на миллиардном рынке анальгетиков. Самой «Джонсон и Джонсон» оно давало 20% дохода. Компания открыто общалась с прессой. И хотя она была уверена, что зара-жение лекарства произошло не на ее шести заводах, бы-ло принято решение отозвать все эти лекарства из про-дажи. Однако, когда ФБР обнаружило, что заражение произошло в ином месте, решили не отзывать все лекар-ства. Затем заражение было обнаружено вновь, теперь стрихнином - были отозваны все (31 миллион) упаков-ки. Проведенный опрос пользователей показал, что 87% из них признали: создатели тайленола не несут ответст-венности за происшедшее. Однако 61% в то же время за-явили, что они больше не хотят покупать данное лекарст-во. Несмотря на это, компания запустила лекарство в новой пластиковой шапочке на бутылке с предупрежде-нием не пользоваться лекарством, если на ней есть повреждения. В результате к началу 1983 г. тайленол восста-новил 95% своего рынка. Таким образом, даже серьез-ный кризис при его умелом разрешении, не может поко-лебать статус компании.
^
2.3. АО «Нидан – Фудс»
Разработка антикризисной стратегии Агентством Р.И.М. Портер Новелли
Задача : Компания «Нидан-Фудс» является одним из крупных российских производителей соков и сокосодержащих напитков под известными марками «Чемпион», «Да!», «Моя семья» и др. В январе 2004 года жительница г. Снежинска Челябинской области обратилась в местный орган санитарно-эпидемиологического надзора с просьбой установить состав посторонней примеси, которую она якобы обнаружила в соке «Моя семья». Эксперти-за выявила следы ртути. Анализ упаковок того же сока, взятых на проверку в магазинах города, не выявил никаких отклонений, однако информация о случае попала в СМИ Че-лябинской области. Последние обратились за комментарием в пресс-службу АО «Ни-дан-Фудс», функции которой выполняло агентство. Агентство уведомило заказчика о кризисной ситуации. В ходе ее анализа было установлено, что избежать распростране-ния информации о случае загрязнения будет невозможно. Перед агентством встала за-дача срочно разработать и реализовать программу минимизации ущерба для репутации предприятия и восстановления доверия к брэнду «Моя семья».
Решение : Агентство приняло решение немедленно выпустить заявление для СМИ от имени компа-нии, содержащее максимально полную информацию о ситуации, а также комментарий руководства предприятия. В комментарии указывалось, что компания полностью исклю-чает возможность загрязнения из-за нарушения, аварий или сбоев технологического цикла, так как ртуть в нем абсолютно нигде не применяется. Подчеркивалось, что завод, на котором был выпущен сок, является самым современным в России и одним из самых современных в мире, так как был построен всего полгода назад. Компания не исключа-ла возможности злого умысла на производстве, но объявила о начале собственного рас-следования с целью это выяснить. Компания также выражала готовность сотрудничать со всеми заинтересованными сторонами, в частности предоставляя полный доступ к ин-формации и производству. Комментарий был в первую очередь направлен в СМИ Челя-бинской области, в федеральные информационные агентства и федеральные СМИ, име-ющие корреспондентскую сеть на Урале. Агентство также включило в текст коммента-рия специальное предупреждение для СМИ о необходимости учитывать закономернос-ти распространения паники среди населения в виде появления подражательных жалоб.
Было немедленно начато самостоятельное расследование, но так как на его проведение требовалось время, его результаты быть представлены только через два дня. В ходе рас-следования было установлено, что попадание любой посторонней примеси в отдельную упаковку невозможно, так как автоматизированные линии не предусматривают доступа к ней человека, а во время выпуска партии сока линии не останавливались. Образцы из этой партии, хранящиеся в специальном «архиве вкуса», не содержат никаких примесей. Таким образом, компания и агентство смогли обосновать выводы нового заявления, в коюром категорически отрицалась сама возможность проникновения посторонних примесей в упаковку сока и делался вывод о том, что загрязнение произошло за преде-лами предприятия. Одновременно компания обратилась к своим дистрибьюторам с по-дробным сложением ситуации и своей позиции и с требованием усилжь контроль над условиями транспортировки и хранения продукции. Заявление компании было широко распространено во всех средствах массовой информации.
Программа реабилитации марки включала в себя также съемку и распространение ви-деофильма о производстве, демонстрирующего высокий уровень стандартов безопас-ности и кош роля качества продукции, организацию ряда выступлений руководства ком-пании в СМИ по вопросам качества продукции и ответственности перед потребителем, пресс-конференции и пресс-туры на завод для представителей региональных СМИ Ура-ла и Татарстана.
Результат: Как и предполагало агентство, тема обнаружения ртути в соке попала на общественную повестку дня федеральных СМИ и 13-15 февраля держалась во второй десятке новост-ного рейтинга. Всего в эти дни кризисные публикации охватили аудиторию около 2,5 млн. человек. Однако уже в этот период большинство публикаций содержали вовре-мя донесенную до СМИ позицию компании - эти публикации охватили 94% вовлечен-ной аудитории. Антикризисной группе удалось представить компанию как осознающую свою ответственность перед потребителем и полностью открытую к сотрудничеству. Журнал «Секрет фирмы», 24 февраля 2004 г.: «По мнению экспертов, в случае кризиса достаточно действенным средством является оперативная реакция компании и полная ее открытость. Так, например, поступила компания «Нидан-Фудс», когда в СМИ появилась информация о том, ч то в ее соке «Моя семья» была обнаружена ртуть. В течение недели с момента сообщения об инциденте «Нидан» отправил в СЭС информацию обо всех парти-ях сока, выпушенных в один день с отравленным, связался с дистрибуторами и попросил их ужесточить контроль за транспортировкой и хранением соков Затем руководство компании выступило с заявлением о своей непричаа мости к данному факту: проверка на предприятии показала, что даже при желании внести посторонние вещества в пакете со-ком невозможно, поскольку процесс производства полностью автоматизирован и вмеша-тельство человека возможно только при остановке производственной линии.
По данным компании, снижение уровня сбыта за первый квартал 2004 гола составило около 5%, что существенно меньше типичной сезонной амплитуды колебаний.
^ 2.4. Слухи: Walt Disney и Procter and Gamble
Компания Walt Disney попала в заголовки газетных статей, рассказывающих о том, что ее фильмы содержат неприличные послания, воздействующие на подсознание зрителя. В фильме «Аладин» главный герой яко-бы произносил такие слова: «Дети, будьте хорошими и снимите одежду». Одна женщина из Нью-Йорка покупала практически все фильмы Диснея для своих детей и узнала об этих «неслышимых» словах от соседки. Хотя сама она никаких таких слов не слышала, тем не менее она решила, что доверила своих детей педофилам и немедленно выбросила все кассеты. Конечно, к тому времени, как в газетах появилась статья по поводу этого слуха, он уже успел распространить-ся и повлиять на многих людей. Такие послания уже нашли в фильме «Король Лев», где пыль якобы обозначала «секс», и в «Русалочке». Эти «новости» обошли весь мир. Подозрительные фрагменты фильмов показали по телевидению в за-медленном изображении, что, однако не прояснило дело. Компания Disney отри-цала любые обвинения в свой адрес. Так или иначе, в 1995 г. все только об этом и говорили
Компания Procter & Gamble потерпела поражение в борьбе со слухами. Логотип корпорации - лицо лунного человечка с нимбом из тринадцати звезд - стал причиной слуха о том, что компания поддерживает культ сатаны. Впервые эта история появилась в 70-е годы, но своего пика она достигла к июлю 1982 г., когда по бесплатным номерам компании позвонили 15 тыс. человек с вопросами по этому поводу. Ведущие проповедники и журналисты на ТВ Абигайль Ван Бурен (Abigail Van Buren) в 1982 г. и ее сестра Анн Ландерс (Ann Landers) в 1984 г. опровергли этот слух. Но в 1984 г. слухи возродились в виде листовок, которые призывали всех «добрых христиан» бойкотировать товары Procter , что для компа-нии с годовым оборотом в 13 млрд. долл. было крайне неприятно.
В то же самое время одна компания из Цинциннати начала аналогичную кампанию по директ-мейл.
Директор по PR Procter Роберт Норриш посчитал, что если компания будет отрицать этот слух, то это может только придать ему вес.
Некоторые из тех, кто распространял этот слух, осознали свою ошибку, другие же считали, что «в этом все же что-то есть». Попытки установить источник не увенча-лись успехом. Джеймс Джесси, бывший агент ФБР, работающий на компанию
Procter
&
Gamble
,
решил оставить эту затею, хотя вначале он даже нанял независимых детективов, чтобы узнать источник слуха. В конце концов Procter & Gamble сняла эту эмблему со своих товаров, оставив ее только на бланках для внутреннего пользования.
Заключение
В целом антикризисный PR - это комплекс высокоэффективных технологий, ориентированных на прогнозирование, выявление и предотвращение кризиса, управление им и выход из него, а также регулирование его последствий. Сюда же относятся методики поддержания и оперативной коррекции имиджа, адаптации к новым условиям, нейтрализации негативных технологий.
Российская действительность, к сожалению такова, что наличие в организации профессиональной службы PR - скорее исключение, чем правило, особенно в регионах. Такое подразделение создается или в качестве дани моде, или от чрезмерно благоприятного положения фирмы, да и то не всегда.
Большинство проблем само по себе не способно привести к настоящему кризису, пока они не оказали воздействия на имидж вашей организации и их еще можно предотвратить. Имидж в наше время есть у каждой структуры вне зависимости от наличия или отсутствия формирующих его специалистов - только те организации, в которых есть служба PR, могут управлять им и защищать от внешних воздействий, а для всех остальных это весьма затруднительно.
Компаниям следует обязательно проводить деятельность по планированию кризиса. Важно заранее выработать общие принци-пы и стратегию антикризисной коммуни-кационной программы, к которой компания обратится в случае возникновения кризиса.
А если кризис не удалось предотвратить, то следует занять четкую недвусмысленную позицию - достаточно гибкую, но принципиальную. Централизовать коммуникации (только один представитель компании имеет право делать официальные заявления). Привлечь к активным действиям руководство. Постоянно поддерживать связи со СМИ. Подключить «внешнюю группу поддержки» (специалистов, лидеров мнений, клиентов, потребителей, ученых, чиновников, представителей общественных организаций). Не игнорировать своих работников - они должны быть проинформированы о сути ситуации и позиции компании в первую очередь. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Заранее думать о позиционировании компании после кризиса.
Список литературы
- ^
Джефкинс Ф. Паблик рилейшнз: Учеб. пособие для вузов/Пер. с англ. под ред. Б.Л.Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 400 с.
Игнатьев Д., Бекетов А. Настольная книга Public Relations . – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 496 с.
- ^
Кузнецов В.Ф. Связи с общественностью: теория и технологии: Учебник для вузов. – М.: АспектПресс, 2006. – 299 с.
-
Различные варианты кризисных ситуаций могут возникнуть на абсолютно всех уровнях жизни общества. Самым простым из них является конфликт. Но, в отличии от кризиса, конфликт только способствует укреплению жизнестойкости системы. Кризисная ситуация – это уже разрушенная система. Большое количество крупнейших мировых компаний исчезает из-за невозможности адекватно отреагировать на разразившийся кризис. Подобное событие может иметь серьезные последствия - угрожать будущему существованию компании. Поэтому менеджмент включает кризисные PR.
Кризисы и возможные сценарии их развития можно классифицировать следующим образом: Внезапные кризисы (к таким кризисам относятся, прежде всего, чрезвычайные происшествия). Внезапные кризисы представляют для компании наибольшую опасность, поскольку возникают неожиданно и у организации не остается времени на координацию и планирование шагов по их урегулированию. Например, крушение самолета, пожар, землетрясение, гибель первого лица. Это требует заранее согласованных действий между ведущими управленцами, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции. Кризисы, которые постепенно набирают обороты. Они могут также стать неожиданностью для компании. Подобные кризисы назревают в течении определённого времени. Например, недовольство сотрудников может перерасти в забастовку. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где основной задачей становится проведение коррекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу. Затянувшиеся кризисы. В основном это касается последствий кризисных ситуаций и может проявляться в постоянной циркуляции слухов по поводу когда-либо случавшегося кризиса. Данный тип кризиса наносит большой урон репутации компании, более того, реагировать на него достаточно сложно, так как распространение слухов и фактов практически невозможно остановить.
Несмотря на то, что кризисная ситуация практически всегда становиться сюрпризом, есть моменты, когда можно спрогнозировать приближение кризиса. Очевидно, что компания должна оперативно реагировать на возникновение кризисной ситуации. Однако, развитие кризиса может быть настолько быстрым, что компания просто не будет успевать принимать решения по его урегулированию. Поэтому важно заранее выработать общие принципы и стратегию антикризисной коммуникационной программы, к которой компания сможет обратиться в случае возникновения кризиса. Формирование данной стратегии позволит: оперативно реагировать на развитие кризиса; избежать потери времени при согласовании действий по антикризисному управлению со всеми заинтересованными сторонами; показать общественности, что компания осознает масштабы кризиса и уже имеет план действий по его урегулированию.
Следует также уделить внимание формированию команды по антикризисному управлению. Она может состоять из топ-менеджера или представителя высшего управленческого звена, консультанта по правовым вопросам и руководителя службы по связям с общественностью. Состав команды будет зависеть от типа кризиса. Её участниками должны стать наиболее компетентные в данных вопросах сотрудники.
Необходимо определить основные направления деятельности, а также сферы ответственности участников антикризисной команды. В основном работа строится по следующим направлениям: коммуникации с клиентами компании; отношения с сотрудниками; работа с правительственными структурами; работа с СМИ.
Кроме того, члены антикризисной команды отвечают за сбор и анализ информации и ее источников, развитие коммуникационной стратегии, распространение сообщений о сложившейся ситуации, привлечение третьих сторон для поддержки позиций компании. Работа с СМИ включает в себя подготовку материалов для прессы, мониторинг СМИ, реагирование на недостоверную информацию, организацию пресс-конференций.
Важным моментом при подготовке к кризисной ситуации является выбор ответственного лица, которое будет от имени компании представлять ее позиции и интересы перед общественностью и СМИ во время кризиса. Суть его работы – постоянно получать информацию о развитии возникшей ситуации и содействовать в ее получении тем, кто в этом нуждается.
Позиции и интересы компании могут представлять сотрудники различных уровней, это зависит от масштаба кризиса, его типа и особенностей. Сотрудник, представляющий компанию, должен обладать определенными качествами и навыками для того, чтобы завоевать симпатии общественности. Важно, чтобы он постоянно демонстрировал свои профессиональные знания в области деятельности компании. Любой намек на то, что компания не понимает проблемы и не осознает масштаба кризиса, приведет к нежелательным последствиям. Показывая, что компания ответственна за случившееся и переживает за развитие ситуации вместе с остальными, сотрудник избежит тяжелой критики со стороны общественных групп.
Формирование политики компании в отношении СМИ – один из составляющих пунктов планирования антикризисного управления. Во время кризисной ситуации компания должна ориентироваться на мнение целевой аудитории и учитывать ее позицию в своих выступлениях в СМИ. Необходимо акцентировать внимание на той информации, которая вызывает наибольший интерес у общественности.
При формировании сообщений для прессы следует избегать жаргонной и специализированной лексики. Кроме того, сообщения от имени компании должны быть прозрачными и обстоятельными, короткими и запоминающимися. Если компания делает в своем сообщении ошибку, необходимо незамедлительно ее исправить. Если сообщение компании процитировано, надо обратить на это внимание аудитории. Информация «не для записи» не должна звучать в выступлениях представителей организации, в противном случае именно такие сообщения появятся в заголовках на следующий день.
Существует практика различных тренингов по управлению кризисными ситуациями. Во время такой подготовки сотрудники, входящие в команду по антикризисному управлению, дают интервью перед телевизионными камерами, готовят сообщения для прессы, отвечают на провокационные вопросы. Другими словами проходят весь цикл возможного развития кризисной ситуации. Тренинги довольно эффективны в подготовке сотрудников к действиям в условиях кризиса. Кроме того, появляется возможность отработать план по урегулированию кризисной ситуации, опробовать различные сценарии развития кризиса.
Таким образом, несмотря на то, что кризис зачастую возникает внезапно, его приближение можно спрогнозировать. Поэтому важно заранее выработать общие принципы и стратегию антикризисной коммуникационной программы, к которой компания сможет обратиться в случае возникновения кризиса.
Литература: Варакута, С.А. Связи с общественностью / С. Варакута, Ю. Егоров, – М.: Инфра, 2001. Пашенцев, Е.Н. ПР: от бизнеса до политики / Е.Н. Пашенцев – 2-е изд. – М., 2000.